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1、績效管理指導手冊第一部分 【目的】為保證公司績效管理制度的順利實施，為各級人事部門樹立績效管理標桿，特制定本手冊。【適用范圍】主要適用于公司一、二級人事部門（一級人事部門是指人才資源中心，二級人事部門是指各子公司、事業(yè)部的人事行政部）的薪酬管理者。【績效管理原則】1、提高員工績效為導向；2、定性與定量相結合；3、多角度考評；4、公平、公正、公開。【績效管理結果用途】1、幫助員工提升自身能力；2、薪酬分配的依據(jù)；3、工資晉級的依據(jù)；4、崗位、職級調整的依據(jù)；5、員工培訓等。【實施績效管理的意義】通過主管上級與員工之間就工作職責、工作績效和員工發(fā)展等問題所作的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質2、量，促進員工發(fā)展，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)。【公司的績效管理組織體系】集團總裁：1. 是集團績效管理體系推進與改善的總負責人；2. 負責集團公司各中心負責人、各業(yè)務單元分管副總裁的綜合評定；3. 負責對各子分公司經理和部門經理最終考評結果的審批；4. 負責部門經理以上人員考評申訴的最終處理。人才資源中心：1. 集團績效管理辦法的制訂、修改，各事業(yè)部、分子公司績效管理制度的 審批；2. 集團績效管理工作的統(tǒng)一組織和協(xié)調；3. 集團各事業(yè)部、分子公司績效管理工作的培訓、指導和監(jiān)督檢查；4. 集團總部八大中心的具體績效管理工作的組織、協(xié)調、培訓和指導；5. 匯總統(tǒng)計考評評分結果，形成績效管3、理工作總結報告；6. 協(xié)調、處理總部八大中心的績效管理申訴工作，集團部門經理以下人員 績效管理申訴的最終處理；7. 對績效管理工作情況進行通報；對績效管理過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；8. 建立整個集團的員工績效管理檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。下屬單位人事行政部： 是本單位績效管理工作的組織管理機構，主要負責：1. 對本單位績效管理工作進行組織、協(xié)調、培訓和指導；2. 對本單位績效管理過程進行監(jiān)督與檢查；3. 匯總統(tǒng)計考評結果，形成績效管理工作總結報告；4. 協(xié)調、處理考評申訴工作；5. 對月度、年度考評工作情況進行通報；對考評過程中不規(guī)范行為進行糾4、正、指導與處罰；6. 為本單位員工建立績效管理檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)；7. 對績效管理辦法提出修改建議。其他直線管理人員：1. 負責本機構績效管理工作的實施；2. 負責指導本機構員工制訂工作計劃、績效目標和對所屬員工的考核評分；3. 負責本部門員工考核等級的綜合評定；4. 負責所轄員工的考評結果反饋，并幫助員工制定改進計劃。第二部分【績效考核的定義】績效考核是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程。是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數(shù)量、質量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調整，對組織員工的5、績效進行識別、測度和反饋的過程。具體來說，它是利用過去制定的標準來比較工作績效的記錄，并對比較的結果進行評價，最終將績效考核的結果反饋給員工的過程。績效考核主要包括界定工作本身的要求，評價實際工作績效和提供反饋三個步驟。【績效管理的目的】1、通過目標逐級分解和管理，促進集團公司經營目標的實現(xiàn)；2、通過績效管理促進上下級和各部門間的相互溝通和互相協(xié)作；3、通過績效管理規(guī)范工作流程，提高奧康集團的整體管理水平；4、通過評價員工的工作績效、態(tài)度、能力，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升奧康集團的整體績效和員工素質。【績效管理實施細則】部門考評與個人考評：部門考評不單獨設立指標進行。6、每個部門的負責人績效評價得分作為本部門的考評得分。考評周期：考評分為月度考評和年度考評。月度考評于下一個月110日內完成，年度考評于下年初第一個月的15日內完成。考評關系：各事業(yè)部、子公司的職能部門負責人同時受直接上級和總部對應管理部門負責人考評，各營銷分公司各部門負責人同時受直接上級和事業(yè)部對應管理部門負責人考評，各主管業(yè)務副總裁和總部職能中心人員的考評主體都是直接上級（詳見奧康各級員工考評周期內容對應表）。考評維度：考評維度是對考評對象考評的不同角度和不同方面，包括績效維度、態(tài)度維度、能力維度。每一個考評維度由相應的測評指標組成，對不同的考評對象、不同考評期間采用不同的考評維度、不同的測評7、指標。（一）績效緯度：從以下三個方面考評：1. 任務績效。2. 周邊績效。3. 管理績效。（二）能力：指被考評人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的專業(yè)能力。（三）態(tài)度：指被考評人員對待工作的態(tài)度。考評和薪酬分配的關系：（1）副總裁及總監(jiān)的月度、年度績效獎金由績效緯度決定，其他管理人員月度獎金由績效維度決定，年終獎金由績效維度與能力維度共同決定，一般員工月度獎金由績效和工作態(tài)度兩個維度決定，年終獎金由績效、態(tài)度與能力三個維度決定； (2)崗位績效工資：根據(jù)員工績效表現(xiàn)給予的獎勵個人月度崗位績效工資 =個人月度崗位績效工資基數(shù)個人月度考核系數(shù)部門考核系數(shù)個人年度崗位績效工資 = 崗位8、固定工資個人年度考核系數(shù)部門考核系數(shù)集團效益系數(shù)集團效益系數(shù)由總裁辦公會確定。【績效指標的設立】績效管理指標包括指標定義、指標權重、指標基準值（考評標準）等內容；績效管理指標包括例行類指標和一般任務類指標，例行類指標以崗位職責和集團戰(zhàn)略、年度經營計劃為依據(jù)，在期初（年度經營計劃制定后）設定，在考評周期內不再變動；任務類指標以集團或部門工作重點為依據(jù)，在月度/年度考評周期初期（月度/年度經營計劃制定后）設定；考評指標的設定程序：考評周期初期由上下級之間就考評指標選擇、指標權重和指標基準值的設定進行充分溝通后共同協(xié)商設定，形成考評表，報上一級主管領導審批后實施。績效目標設立的要求：（一） 重要性：9、（二） 挑戰(zhàn)性：（三） 一致性：（四） 民主性：績效指標的調整：如果遇到部門/崗位工作重點發(fā)生變化，績效指標（主要是任務類指標）需要及時進行調整；指標的調整需經被考評者及其直接上級商定并報上一級主管領導批準后方可生效。績效考評記錄：考評周期的期初，被考評人的考評維度、指標、分值和權重由被考評者上級向其說明并討論相互認可。同時，考評主體對被考評人的考評維度和指標充分了解，建立日常考評臺帳，將考評內容進行記錄，作為考評打分的依據(jù)，同時作為考評結果反饋和考評申訴處理的依據(jù)。目標跟進： 在考評周期內，各級主管應不斷對下屬的目標完成情況進行跟進，對好的進行激勵，對有偏差的及時指出，指導其改進，使績效考核10、確實發(fā)揮提高公司和員工績效的作用。【考評程序】總部各級員工：各考評主體對員工進行考評評分，考評結果報送集團人才資源中心，人才資源中心統(tǒng)計匯總后形成考評報告，報送總裁審定后，將考評結果反饋到被考評員工直接上級；各事業(yè)部員工：各考評主體對被考評員工進行考評評分，考評結果報送對應人事部門，各人事部門統(tǒng)計匯總后形成考評報告報送各事業(yè)部、子公司、分公司負責人審定，同時抄送集團人才資源中心存檔，最后將部門考評結果反饋到相關部門負責人。員工的自我評價，僅供直接上級參考，不作為最終考評的依據(jù)。個人自我評價按月度進行。人事部門將考評結果整理歸檔，并根據(jù)個人考評得分與部門考評得分情況計算員工的月度績效工資和年度績11、效工資。人才資源中心每月都應將各中心、各子公司、各部門執(zhí)行考評情況進行通報。不是由于客觀原因而造成考評滯后者，一天扣1分。【考評評分】考評表中的定性考評指標均按照A、B、C、D、E五個等級評分，定量指標以其實際完成的百分率乘于該項分值計入考評表。定性指標評分等級系數(shù)定義表：等級ABCDE定義優(yōu)秀良好一般較差差系數(shù)1.00.850.700.40考評分值設定：分數(shù)95分以上8694分7085分606960以下等級優(yōu)秀良好一般較差差考核系數(shù)131110704考核系數(shù)直接跟職員年、月度考核績效工資掛鉤。【績效考核流程】戰(zhàn)略目標分解個人崗位職責績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時12、間：新績效期間的開始績效反饋面談：活動：主管人員與員工探討評估結果時間：績效期間結束時績效實施與管理：活動：觀察、總結、記錄績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效期間結束時績效期間績效管理循環(huán)評估結果使用：l 員工發(fā)展計劃l 培訓l 薪酬調整l 獎金發(fā)放l 人事變動【月度考評流程】月度考評的范圍為所有人員（見奧康各級人員考評周期內容核定表）。月度考評的結果作為本月度績效獎金的依據(jù)，同時作為個人職級提升的依據(jù)和個人年度考評的基礎數(shù)據(jù)。月度考評流程見下圖：直接上級和下級討論月度工作計劃、考核指標、權重和指標基準值初期啟動月度考核考13、評周期內上級和下級隨時溝通指標完成情況及指標的調整月度結束，各考評主體分別進行任務績效、周邊績效和管理績效評分直接上級就考核結果與被考評員工進行績效溝通人事部門匯總統(tǒng)計考評結果，報事業(yè)部/子公司總經理/分管副總審定后，將結果反饋到相關責任人并報人才資源中心備案月度考核結束員工是否接受考核申訴流程否是月度流程明細：1、公司在每月1-10日內完成對前一月的績效考核，因此在前一月末，要把當月績效考核評估表和其他相關表格準備好，并審查每個人的績效目標設定是否有問題（如：合計得分總額是否是100分），相關表格有：（1）事業(yè)部、子公司總經理/副總經理任務績效-主管副總裁評分表（2）經理、處長/廠長/車間主14、任任務績效直接上級對本部門任務績效評分表（3）經理、處長/廠長/車間主任周邊績效直接上級對本部門任務績效評分表（4）經理、處長/廠長/車間主任管理績效直接上級對本部門管理績效評分表（5）一般行政人員任務績效/態(tài)度考評直接上級評分表（6）申訴申請表（7）考核匯總表2、各部門在每月1-3日內完成對前一月份目標的考評（涉及到財務數(shù)據(jù)的可適當延后），3日下午各對應人事部門把考評表收集匯總。3、各級人事部門在4-6日對各部門的考評表進行分析考證，對存在考評弄虛作假的，打回重新評定，然后進行分數(shù)匯總和等級評定并撰寫績效總結報告。4、各級人事部門在7日把績效報告提交給本單位分管負責人審核，審核通過后，于8日15、用電子檔，發(fā)送到人才資源中心備案、審查。5、每月9-10日，人才資源中心績效管理員，匯總整個公司績效考核情況，撰寫績效考核總結報告，提交總裁審批。6、每月11日，績效管理員把評等結果報與薪酬管理員進行績效考核獎金評定，并把個人績效考核結果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓計劃參考。7、每月12-13日，公司績效管理員把最終評等結果反饋給各部門，并和各部門主管討論績效考核過程中應注意的問題；各級主管與下屬交流討論員工績效改進問題。8、每月27-30日，各級人事部門組織各部門，在3日內完成對下一個月的目標設定工作，并把設定好的考核表格匯總到人事部門9、在整個月度，各級主管對下屬月度績效考核目標不斷跟進，16、對下屬的工作及時進行監(jiān)督、指導。【個人年度考評】在年度績效考評的組織工作中主要有兩大板塊：1、個人年度績效項目評分：這項工作主要是，人事管理部門統(tǒng)計每個員工本年度每個月的考評得分，匯總后算出平均得分，作為個人年度績效項目綜合得分。使用表格為：年度績效項目評分表。2、個人能力項目評分：在下一年度元旦過后，各相關人事部門把能力評價表格發(fā)放到各級主管，各級主管對上年度自己下屬的個人能力進行評估打分，人事部門在表格下發(fā)后3-5個工作日，督導各部門完成評估打分，然后根據(jù)公式：員工個人年度綜合考評得分=年度績效項目得分80%+年度能力考評得分20%得出員工個人年度考評得分，作為年終獎金發(fā)放和其他人事調整的17、依據(jù)。個人年度考評結果的用途：個人年度考評結果主要作為職務晉升、工資等級升降、年度績效工資發(fā)放、評選先進等工作的依據(jù)。依據(jù)考評結果的不同，有以下幾種用途：1、職務晉升。年度綜合考評在95分值以上的員工，優(yōu)先列為職務晉升對象。年度考評在60值以下的員工考慮調崗處理。2、工資升降。由公司總裁辦公會根據(jù)當年集團公司經營業(yè)績確定各層次、各類別員工的晉升比例，根據(jù)綜合考評結果排序確定工資晉升的員工，工資晉升的結果予以公布。3、年度獎金發(fā)放。 【申訴及其處理】提交申訴：被考評人如對考評結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向對應人事部門提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。申18、訴受理機構處理：事業(yè)部、子公司總經理負責一般管理人員考評申訴的最終裁決，主管事業(yè)部、子公司的副總裁負責各部門處級人員的考評申訴最終裁決，總裁負責部門經理級以上人員的考評申訴最終裁決；總部八大中心總監(jiān)以下人員的申訴裁決由人才資源中心總監(jiān)負責。申訴受理：1、受理人員在接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。2、受理的申訴事件，首先由人事部門對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在部門負責人進行協(xié)調、溝通。不能處理的，上報最終裁決人處理。3、申訴處理答復：人事部門應在接到申訴申請書的一周內明確答復申訴人；人事部門不能解決的申訴，應及時上19、報最終裁決人，并將進展情況告知申訴人。最終裁決人在接到申訴處理記錄后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。第三部分 【員工績效管理過程模式】績效管理是主管與員工以合作的方式進行不斷的溝通與交流，共同確定績效目標并排除潛在困難，努力實現(xiàn)績效目標的過程。過程模式一般為： 1、績效管理的起點和基礎是績效目標，它是員工與其主管之間確定的，在一定時間內實現(xiàn)某些具體目標，并就結果進行分析和評價的書面依據(jù)。在給員工進行評估之前，合理的做法應是主管與員工必須就員工在評估期內應該完成什么工作和達到怎么樣的績效才算完成任務進行探討并形成一致，一道分析為完成那些目標可能遇到的障礙和困難，需要公司20、主管提供的幫助和支持，并一起制定完成目標的行動計劃。強調主管與員工一起制定績效目標的目的是要把員工被動接受任務的狀態(tài)改變?yōu)閱T工主動為自己設定目標，把“要我做”轉變?yōu)椤拔乙觥保箚T工更清楚他的工作目標，更明確主管的期望，從而產生更大的工作動力。2、績效反饋分別在績效目標和績效評估完成時進行，對績效目標的反饋主要側重于對業(yè)績完成情況的反饋，在執(zhí)行目標的過程中體現(xiàn)；績效評估后的反饋，是在完成對員工的工作業(yè)績和工作行為的綜合評估后進行的。主管必須明確績效反饋的根本目的是讓員工了解他們自身的工作狀況，以總結經驗、發(fā)揚優(yōu)勢，而不是指責員工，更不是為員工的績效找“罪證”，要把著眼點放在鼓勵和未來，幫助員21、工制定個人發(fā)展計劃，真正從幫助員工成長的角度出發(fā)。3、績效評估一般包括對兩方面內容的評估，即工作業(yè)績和工作行為。工作業(yè)績的評估主要依據(jù)績效任務指標，工作行為的評估主要依據(jù)公司價值觀或者公司倡導的行為規(guī)范來設計。在評估權重上，工作業(yè)績一般至少不低于60%，并盡量做到指標量化；對工作行為的評估，一般通過定性的判斷（不同的職位等級選擇不同的考評內容）。4、需要強調的兩點是：雙向溝通是員工績效管理整個過程的核心，主管與員工之間持續(xù)不斷的溝通和交流貫穿于從制定績效目標到完成評估并制定個人發(fā)展計劃整個過程中，通過工作溝通，雙方對如何共同努力，如何排除績效障礙等問題產生高度的認同感，促進上下級之間的理解和團22、隊開放式工作氛圍的形成；績效管理應以尊重和激發(fā)員工為主旨，它是一種雙向的交互過程，整個過程也是上級主管和員工以績效伙伴的合作方式共同學習、共同提高和共同完成績效的過程，它的宗旨在于如何實現(xiàn)績效目標和提升員工素質，績效管理的根本目的不是事后評價，而是為了借助評估工具這一縱向延伸的體系來激發(fā)員工發(fā)展并在公司中形成目標實現(xiàn)的傳導和放大機制，它是一個閉環(huán)的良性循環(huán)的管理模式，每一次的評估，每一次的發(fā)展計劃都是為了下一階段的績效和目標，鼓勵和支持員工創(chuàng)造更大的價值。【員工績效管理模式有效運作的關鍵因素】1、主管擔任起教練員的角色：實施員工績效管理的過程，需要部門經理或直接主管經常與員工進行持續(xù)的溝通和交23、流，與員工一起制定階段性工作計劃和工作目標、傾聽員工的工作困難并給予支持、觀察員工行為、引導員工工作方向等等，因此上述模式有效運作的前提是需要經理或主管有意識地將自己置身于教練員的位置（而不僅僅是評判官或者裁判員），盡量將自己從眾多的繁忙的瑣碎的事務性工作中解脫出來，把更多的時間投入到管理工作中去，在工作中給予員工更多的指導。2、制定合理的績效目標與標準：上述績效管理模式的基礎是績效目標，目標中確定員工下一階段的工作目標以及完成工作目標的衡量標準。理想狀況下，目標的設定和傳遞應是公司目標部門目標團隊目標個人績效目標，如果工作缺乏計劃性或者根本就沒有下一階段的工作目標，如果目標的制定缺乏確實可行24、性，也將影響該模式的運作效果。一般來講，目標的制定應力求量化，制定關鍵性指標，當然如果某些職位沒有明確的階段性工作目標，同樣也是可以操作的，可以根據(jù)職位說明書中描述的重要關鍵職責進行工作分解，日常工作的評估標準就是工作目標。3、有效激勵：為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現(xiàn)和肯定員工的工作績效。不同的評估種類可以有不同的激勵措施，如每月一次的績效評估結果可直接應用于當月績效工資，每月度、每年度一次的綜合評估可以應用于員工的獎金評定、優(yōu)秀員工評選、晉升、調崗、等人事決策。隨著員工績效管理的推進，工資結構要進行相應的調整，如現(xiàn)階段公司采取固定工資25、+績效工資+獎金的模式。【附則】考評過程文件（考評評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考評結果只反饋到個人，不予公布。本手冊由人才資源中心制訂、修改并負責解釋。第四部分【附錄】事業(yè)部、子公司總經理/副總經理任務績效-主管副總裁評分表考評期間：2007年 月姓名部門崗位任務績效80序號指標分值考評目標完成情況得分12345合計得分考評人 簽字：年 月 日經理、處長/廠長/車間主任任務績效直接上級對本部門任務績效評分表考評期間：2007年 月姓名部門崗位任務績效70序號指標分值考評目標完成情況得分12345合計得分考評人 簽字：年 月 日經理、處長/廠長/車間主任周邊績效直接上級對本部門周邊績效評分表考評期26、間：2007年 5 月考評人姓名考評人部門崗位周邊績效20序號指標分值評等得分1配合的主動性2請求支援響應時間3幫助解決問題時間4信息反饋及時合 計 得 分考評人直接上級 簽字： 年 月 日備注：1周邊績效管理主體為被考評部門直接上級。2. 直接上級在評價下級周邊績效前，應對該下級的周邊職員進行相關的訪問。注：考評表和統(tǒng)計表共用此表。經理、處長/廠長/車間主任周邊績效直接上級對本部門周邊績效評分表考評期間：2007年 月考評人姓名考評人部門崗位周邊績效20序號指標分值評等得分1配合的主動性2請求支援響應時間3幫助解決問題時間4信息反饋及時合 計 得 分考評人直接上級 簽字： 年 月 日備注：127、周邊績效管理主體為被考評部門直接上級。2. 直接上級在評價下級周邊績效前，應對該下級的周邊職員進行相關的訪問。注：考評表和統(tǒng)計表共用此表。經理、處長/廠長/車間主任管理績效直接上級對本部門管理績效評分表考評期間：2007年 5 月姓名崗位管理績效10序號指標分值評等得分1溝通效果32工作分配43下屬發(fā)展3合計得分考評人 簽字：年 月 日經理、處長/廠長/車間主任管理績效直接上級對本部門管理績效評分表考評期間：2007年 5 月姓名崗位管理績效10序號指標分值評等得分1溝通效果32工作分配43下屬發(fā)展3合計得分考評人 簽字：年 月 日經理、處長/廠長/車間主任管理績效直接上級對本部門管理績效評分28、表考評期間：2007年 5 月姓名崗位管理績效10序號指標分值評等得分1溝通效果32工作分配43下屬發(fā)展3合計得分考評人 簽字：年 月 日一般行政人員任務績效/態(tài)度考評直接上級評分表考評期間：2007年 月姓名部門崗位任務績效80序號指標分值考評目標完成情況得分12345合計得分 F1=態(tài)度20序號指標分值評等得分1積極性52協(xié)作性53責任心54紀律性5合計得分F2=總計得分F=F1+F2=備注考評人 簽字：年 月 日注：一般人員個人評分表和統(tǒng)計表公用。績效考核申訴表申訴人部門時間申訴原因說明申訴受理 簽字： 時間：直接主管意見 簽字： 時間：申訴處理 簽字： 時間：備注部門月度/年度考評結果29、統(tǒng)計表 統(tǒng)計人姓名： 月 日分數(shù) 姓 名95分以上86-94分70-85分60-69分60以下優(yōu)秀良好一般較差差 年度用表：相關表格有：事業(yè)部子公司總經理/部門負責人能力考評-總裁/副總裁評分表(年度)考評期間： 2007年 1 月至 2006年 12 月姓名部門崗位經理個人能力序號要 素分值評等得分1計劃和執(zhí)行能力2組織能力3指導能力4控制能力5人員的開發(fā)能力合計得分考評人 簽字：年 月 日省級公司經理能力考評-評分表(年度)考評期間： 2007年 1 月至 2006年 12 月姓名部門崗位省級公司經理個人能力序號要 素分值評等得分1計劃和執(zhí)行能力2組織能力3協(xié)調能力4指導能力5人員的開發(fā)能30、力合計得分考評人 簽字：年 月 日省級公司主管能力考評省級公司經理評分表(年度)考評期間： 2007年 1 月至 2006年 12 月姓名部門崗位省級公司主管個人能力序號要 素分值評等得分1計劃和執(zhí)行能力2組織能力3協(xié)調能力4創(chuàng)新能力5人員的開發(fā)能力合計得分考評人 簽字：年 月 日營銷系統(tǒng)一般人員能力考評直接上級評分表(年度)考評期間： 2007年 1月至 2006 年 12 月姓名部門崗位個人能力序號要素分值評等得分1分析問題能力2工作計劃能力3信息溝通能力4協(xié)作信任能力5規(guī)定執(zhí)行能力6市場和消費者資料及信息獲取能力合計得分考評人 簽字：年 月 日部門經理能力考評-評分表(年度)考評期間： 2007年 1 月至 2006年 12 月姓名部門崗位省級公司經理個人能力序號要 素分值評等得分1計劃和執(zhí)行能力2組織能力3協(xié)調能力4指導能力5人員的開發(fā)能力合計得分考評人 簽字：年 月 日部門一般人員能力考評直接上級評分表(年度)考評期間： 2007 年 1月至 2007年 12 月姓名部門崗位個人能力序號要素分值評等得分1計劃和執(zhí)行能力2溝通能力3創(chuàng)新能力4協(xié)調能力5專業(yè)能力合計得分考評人 簽字：年 月 日 年 度 績 效 項 目 評 分 表 部門： 姓名月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月月平均0000000備 注建議用Excel奧康集團績效管理制度32