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1、目錄1需求分析11.1海信集團簡介11.2培訓需求分析的作用21.3培訓理念21.4培訓需求分析的內容31.4.1培訓需求的層次分析3來自資料搜索網() 海量資料下載2 培訓計劃52.1培訓目的52.2培訓職責：52.3培訓需求52.4培訓方案62.4.1新聘無經驗員工的培訓：62.4.2 新聘有經驗員工入職培訓72.4.3在職人員培訓82.5計劃變更和調節方式92.5.1調整范圍92.5.2調整程序92.6 培訓費預算103 培訓流程103.1內部培訓103.1.1前期準備103.1.2培訓實施113.1.3正式培訓113.1.4培訓后的工作113.2外部培訓113.3培訓的激勵機制114 2、培訓評估124.1培訓前評估124.1.1新進員工124.1.2在職員工124.2培訓中評估124.2.1責任評估124.2.2績效評估124.3培訓后評估134.3.1責任評估134.3.2績效評估13海信集團總公司培訓計劃書1需求分析1.1海信集團簡介海信集團是特大型電子信息產業集團公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產、商業等領域。 海信在國內外擁有20多個公司，總資產158億元。目前已經形成了年產1100萬臺彩電、380萬套空調、470萬部手機、180萬臺冰箱、100萬臺計算機及數碼設備的強大產能。2005年海信實現銷售收入334億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅3、。 海信擁有國家級企業技術中心，建有國家一流的博士后科研工作站，是全國高新技術企業、全國技術創新基地。科學高效的技術創新體系使海信的技術始終走在國內同行的前列， 2005年6月，我國音視頻領域第一塊自主知識產權的、產業化的數字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國外壟斷的歷史。 目前，海信在全國有200多個集銷售、服務于一體的分公司和辦事處，10000多個銷售與服務網點，在南非、匈牙利、巴基斯坦、阿爾及利亞、伊朗擁有生產基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構，產品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等70多個國家和地區。 海信（ HiSense）1999年獲中國馳名商標，海信電器公司20014、年榮獲了首屆“全國質量管理獎”，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機全部當選中國名牌，海信電視、海信空調、海信電腦、海信冰箱全部被評為國家免檢產品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。1.2培訓需求分析的作用培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程。它具有很強的指導性，是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節，是進行培訓評估的基礎，對企業的培訓工作至關重要，是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。培訓需求分析有以下作用：有助于了解受5、訓員工現有的全面信息。有助于了解員工的知識、技能等需求。有助于了解員工對培訓的態度。可以獲得管理者的支持。有助于免估算培訓成本。有利于避浪費。有助于使培訓做到合理化。能夠提供可供測量的培訓效果依據1.3培訓理念(1)涉及對員工個體的開發理念。很多企業把大量的精力用于彌補員工的短處而不注重對員工優勢的開發和挖掘。人力資源管理行業有一句經典名言：你可以教會大象爬樹，但是它永遠沒有貓爬的快。前些年流行的水桶短板效應正在日益被人才開發的優勢理論所取代。這個世界不存在也不需要十全十美的人才存在。 (2)涉及企業對培訓資源的分配理念。有企業認為基層員工數量眾多，因此應該投入更多。正確的做法是應該把70%86、0%的資源用于中高層的培訓，抓住為企業創造80%利潤的關鍵的20%人才。只有中高層的能力和素養提高了，見多識廣了，眼界開闊了，才能為企業找到正確的戰略發展方向和目標，才能做“正確的事”，員工技能提升只能保證“正確的做事”，如果事情本身是錯誤的，做得方法再正確也沒有用。 (3)腳疼醫腳。正確的做法是深入分析員工不能解決這個問題的原因，激發員工自己解決問題的欲望，培訓他們如何才能找到解決問題的方法，而不是教他們怎么解決這些問題。員工學習能力的培養是學習型人才塑造的基礎，也即學習型組織的建設的關鍵。學習能力體現在三個維度：不斷學習的沖動和強烈的學習欲望、學習的深度和廣度、學習的速度。1.4培訓需求分7、析的內容1.4.1培訓需求的層次分析（1）戰略層次分析海信的目標是：“2010年，海信的規模將達到國內同行業前兩位”。為此，海信將再次踏上持續而有坎坷的長征之路，繼續推行技術與管理創新，以市場為導向，繼續加強研發投入和調整，積蓄和突出高端產品。 一份調查報告顯示，海信集團2007年實現銷售收入469億元，同比增長7.8%，但是企業發展速度與人才需求的滿足情況卻明顯不成比例。以海信集團主力直屬公司海信電器股份有限公司為例，2007年海信電器預計凈利潤較上年同期增長50%以上，超過1.8億元，但公司2007年度培訓費用投入僅二三百萬元，人才引進完成率僅為79.3%。海信地產最近幾年已經發展成為海信8、的盈利大戶，但2007年該公司只引進了一位投融資管理專家，而更多的需求沒有到位。隨著2008年公司上市工作提上日程，人才短缺的矛盾將更加突出。此外，海信科龍2007年也沒有完成“引進1至2名冰箱設計專家、2名制冷技術專家和質量管理專家”的計劃，公司研發、質量、工藝等各專業領域的業務骨干都十分緊缺。據了解，2007年海信集團社會招聘引進人才共352名，其中，中高端人才占比偏低，中層、副主任設計師以及經營層人才共引進48人，僅占13.64%。海信電器(600060.SH)2007年8月22日公布2007年上半年業績報告顯示，公司國外營業收入為4.22億元，占總收入的8%，比去年減少了63.35%。9、公司財務表明，歐洲市場已經虧損兩年，主要原因是公司調整海外市場戰略，主動收縮高風險區域的業務，降低經營風險，把重點放在成長性好、盈利能力強、風險低的海外區域。分析結果表明人才瓶頸已經成為制約海信成長壯大的關鍵因素，必須通過通過一系列切實可行，有針對性的培訓解決企業面臨的人才困境。海信人才短缺現象長期沒有得到解決。原因究竟在哪里？對調查結果的分析總結表明受訓員工存在的問題和現狀，以及受訓員工的期望和真是想法： 多年來，由于企業發展較快，更由于各級經營者缺乏戰略性人力資源管理意識，作為直線經理發現、培養人才的意識不夠，導致人才儲備和培養明顯不足，各類人才捉襟見肘、青黃不接。人力資源規劃仍浮于表面的10、數據整理加工，缺乏切實可行的指導性，一些關鍵崗位長期招不來人，一些重要的工作無法推進；在崗的一些員工，與崗位要求差距較大，但自身卻看不到差距、感受不到壓力，抵觸新事物，缺乏斗志，積極性和創造性都明顯不足，已經成為公司發展的障礙；一些管理人員缺乏學習意識和良好的學習心態，不能真正的學習和提高。派到海外的銷售人員，絕大部分沒有在國外生活和工作的經歷，派駐海外后，面對復雜的市場形勢和社會環境，感到力不從心、難以駕馭，從而產生了一些失誤。表明海信不是人才總數的匱乏，而是適合企業國際化發展的核心人才不足海信高層80%人員表示大力贊成培訓，因為海信高級人才的短缺使不少現海信高管不得不身兼數職，以應對公司的11、管理問題，但由于個人的能力和時間精力的制約，嚴重影響著公司的進一步壯大和發展，而且使現任管理層壓力巨大。急需通過有效的培訓解決這一困境。（2）組織層次分析目的：集中精力解決人才緊缺及能力欠缺問題，提高生產效率。資源：公司擁有自己的培訓基地海信學院以及以往的培訓經驗；公司每年的培訓費用為1000萬。環境：硬環境：企業有足夠的器材支持培訓，而且公司高層愿意在培訓器材、場地、講師等方面繼續投入資金。 軟環境：公司根據以往培訓經驗形成自己獨特的培訓方法，并在企業內塑造了良好的培訓氛圍。（3）員工個人層次分析 新員工對新聘無經驗的員工需要通過培訓為公司培養適合海信人才，為公司做好人才儲備。對新聘有經驗員12、工需要通過培訓讓他們在最短的時間認知海信，了解海信，盡快融入企業文化氛圍中，同時對新工作有較為全面的認識。減少其剛進公司的緊張情緒，使其能夠以高昂的情緒通入到工作中。 在職員工通過對公司相應部門的人員進行面談和進行問卷調查，詢問其工作需求，并清晰了解訓練的主題或應強化的能力是什么。l 面談法采用個人面談和集體會談兩種方法。其中對高層人員主要采取非正式的個人面談方法進行。對會談資料會中概要記錄，時候進行整理；對于較基層人員主要采取去、集體會談方式，培訓者和培訓對象在會議室集體參加討論，會議中，培訓者派專門人員進行會議記錄對調查資料進行整理。l 調查分析根據培訓目有針對性的設計和編制調查問卷，發放13、給培訓的對象填寫然后回收分析。（調查問卷見附件表1-1培訓需求調查表）通過對對在職人員的去年年度績效考核，得出相關人員總體的實際績效與公司目標績效之間存在差距，需要對在職人員進行培訓，以提高公司員工素質，充實其知識與技能，提高績效，增強企業對激烈競爭環境的適應能力（績效考核表見附件表1-2，考核成績表見附件表1-3）2 培訓計劃年度培訓計劃的構成：培訓對象：新員工培訓(新聘有經驗員工、新聘無經驗員工)在職員工培訓2.1培訓目的對新聘無經驗的員工的培訓目的是篩選應聘者，為公司選擇最優秀的人才。對新聘有經驗員工培訓目的是讓他們在最短的時間認知海信，了解海信，盡快融入企業文化氛圍中，同時對新工作有較14、為全面的認識。減少其剛進公司的緊張情緒，使其能夠以高昂的情緒通入到工作中。對在職人員的培訓，為了提高從業人員素質，充實其知識與技能，增強企業對激烈競爭環境的適應能力。2.2培訓職責：人力資源部負責全公司共同性培訓課的舉辦和崗前培訓、體系培訓；公司長期及年度培訓計劃的制定、審議、匯總、呈報；培訓計劃實施情況的督導、跟蹤、培訓費用總預算的編制及培訓費用的使用控制；外聘講師的審核和選擇，外培人員的審核與辦理；組織匯編培訓教材；評估培訓效果，收集培訓建議和意見，調整培訓內容和培訓形式；負責培訓相關資料的歸檔以及公司相關制度和工作流程的培訓等；各職能部門負責提供并實施崗位技能培訓計劃；2.3培訓需求根據15、前面的需求分析可知，企業需要培訓結果如下：（1）生產技術人員：技術水平；（2）管理人員：決策能力、組織能力；（3）營銷人員：溝通能力、效率、團隊合作。2.4培訓方案2.4.1新聘無經驗員工的培訓：(1)新聘無經驗員工，根據崗位的不同，采用講授，視頻，角色模擬及頭腦風暴法等進行培訓。(2)培訓安排及內容：表2-1 新聘無經驗員工培訓內容安排表時間培訓項目培訓內容考核要求考核方式培訓老師培訓期待遇第一個星期基礎知識此部分內容參照新進員工公司的企業概況、員工職責工作職責的基本考察筆試800元/月，包吃住第二個星期模擬訓練將技術型員工下放到車間由專門的技術培訓人員進行培訓技術工作環境及完成部件大的技術16、測試筆試技能測試第三個星期實戰操作單獨放到職位進行那完成部件的標準按標準員工的要求進行測試 最后的考核結果要結合三部分的具體表現進行具體的評價。（3）培訓考核在培訓期內經考核合格者，將正式為公司員工，享有公司相關福利待遇。培訓不合格者將進行淘汰，如愿繼續接受培訓者可繼續培訓（但是培訓費用自掏并且培訓后不再予以全部錄用還需要進行下一步的考核），但薪資每次降300元。等考核合格后方可晉級。（培訓協議見附件2.1）培訓者在正式接受公司培訓時，培訓者應與公司簽定相關培訓協議，協議規定，培訓者經培訓考核合格后應在公司服務滿兩年的期限；因中途毀約培訓者應支付違約金2000元，在此期間公司將在培訓者的工資中17、扣除200元直至扣滿為止。如培訓者履行協議到期后，公司一次性退回違約金。2.4.2 新聘有經驗員工入職培訓（1）使新聘有經驗員工在最短的時間內認知海信，了解海信，盡快融入企業文化氛圍，同時對于新的工作有較全面的認識。減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其以高昂的情緒投入到工作中去。a、企業概況：創業歷史、企業文化、企業現狀及在行業中的地位、組織結構以及公司各部門的功能和業務范圍、人員結構、薪資福利政策、考核培訓制度等。b、員工守則：企業規章制度、獎懲條例、行為規范。c、工作職責：本人的工作職責、所屬部門職責、直屬主管與下屬等。（2）培訓安排及內容： 表2-2 新聘有經驗員工考核表序號課程授課人授18、課地點時間備注1海信公司介紹人力資源部會議室第一天上午新入職的員工由人力資源部負責安排人員的培訓與指導公司參觀按部門進行，計劃每天參觀2個部門海信公司參觀人力資源部門車間及辦公室下午2公司組織框架人力資源部會議室第二天上午海信公司參觀人力資源部車間及辦公室下午3海信的管理理念人力資源部會議室第三天上午公司部門參觀人力資源部車間及辦公室下午4人事管理制度及要求人力資源部會議室第四天上午公司部門參觀人力資源部車間及辦公室下午5崗位工作要求及制作流程所在部門主管會議室第五天上午工作崗位環境熟悉辦公室及車間下午（3）技術性的新入職人員一律以試用一個月為準，在試用期內作為崗位的培訓與訓練，經主管考核后，19、則轉為正式員工。2.4.3在職人員培訓為提高公司從業人員素質，充實其知識與技能，以增進工作質量及績效，同時也為提高員工的工作態度及合作精神提供合理的培訓。（1）培訓內容分類a、職業技能：技術人員，如應掌握設計工具和技術與技巧等；b、管理能力：管理人員，培養管理意識、管理基礎知識與技能、管理手段與技巧、團隊建設等。c、專題研討：對公司經營管理過程中出現的突出問題進行分析、研究，確定解決的辦法。（2）培訓方式A、內培：根據實際情況公司將定期每季度對在職人員進行一次心態、溝通與協作能力的訓練。授課老師由企業領導、專業技術人員、或外聘老師擔任。B、外培：公司內無能力培訓的特殊工種和中、高級管理人員，因20、工作發展需要，由各部門推薦，人力部審核，報總經理批準后，由人力資源部與外培訓機構接洽處理。（3）在職員工培訓對象培訓對象的具體劃分為：a、最高管理層及各部門經理；b、各級管理人員；c、專業技術人員（比如營銷人員）。、銷售人員培訓培訓目的：擺脫緊張和自卑感 樹立正確心態，增強團隊合作意識。 培養營銷能力 磨練應對市場變化及突發事件的能力表2-3 培訓方案 等級培訓內容培訓方法新銷售人員企業產品和服務及相關客戶的信息教練式的現場演示講授法實踐為主的經歷培訓有經驗的銷售人員市場分析方法、營銷技巧、談判技巧、客戶關系維護、大客戶開拓敏感性訓練法、模擬訓練銷售經理業務發展，激勵和輔導下屬，客戶管理，人際21、關系，高績效團隊建設管理者訓練、特別任務法對營銷人員，主要按照CET（溝通能力、效率、團隊合作）培訓模型。依托海信大學。 、管理人員培訓目的：增強管理人員的基本管理技能，使其具有新能力以承擔新責任 培養他們的時間應用能力 樹立他們正確的工作價值觀表2-4 培訓方案層級培訓內容培訓方式基層管理人員基本管理理念講授，案例討論中層管理人員戰略的執行能力、協調能力、敏感性訓練、行為模擬法高層管理人員企業戰略分析能力及應對全球化所要求的能力、統籌能力虛擬培訓、進修學習對管理人員的培訓注意：采用靈活的培訓方式； 管理人員培訓制度建設，如規定企業管理人員學時制度，考核制度等。2.5計劃變更和調節方式2.5.22、1調整范圍(1)時間調整正常情況下按計劃進行培訓活動，如遇到突發事件則根據實際情況推遲或提前培訓活動。(2)資金調整實際資金使用允許在預算資金上下浮動5%。2.5.2調整程序（1）人員變動若遇到培訓人員增加情況，新增培訓人員需填寫增補人員申請書經過審批方可參加培訓活動，原則上不能使資金使用超過的上浮范圍；(增補人員申請表見附件)若遇到培訓人員減少情況，減少人員在不超過本組培訓人員總數的50%時，培訓照常進行，若減少人員超過本組培訓人員總數的50%及以上時，本組培訓取消。（2）培訓內容調整若通過培訓中期考核發現受訓者取得的進步和預期規劃有差距，則對培訓內容進行調整和改變。差距主要表現為：提供了非23、規劃的內容；內容缺失或不完整；培訓內容錯位貨非標準話。2.6 培訓費預算 公司總體培訓預算費用1000萬，具體分配思路如下：表2-7 資金預算分配表（一） （單位：萬元）用 途外部培訓培訓用具設備購置培訓資料購置交通食宿其他比 例50%5%10%10%18%7%金 額5005010010018070表2-8 資金預算分配表（二） （單位：萬元）管理層級生產技術人員管理人員營銷人員督導層比 例20%50%25%5%金 額200500250503 培訓流程3.1內部培訓3.1.1前期準備（1）根據培訓需求調查表(見附件表1-1)和員工外出培訓申請表（見附件表3-1）確定參與培訓的人員名單（2）培訓24、師的選擇。針對實際的情況進行綜合的選擇評價確定培訓師：選擇對本公司各部門及業務比較熟悉的人員還是外部聘請專門的培訓師。（3）培訓的課程安排并確定時間、地點，確保每位學員都通知到。培訓時間包括培訓的起止時間及每天培訓的時長。如果是在職員工，則培訓時間應該配合員工的工作時間，盡量不影響員工的工作。如果是脫產培訓，則白天為8小時，晚上3小時。每天培訓時間不應過長。（4）后勤準備。后勤人員應將培訓場地安排好，一般應有專供培訓用的教師或場地；如果培訓場地不在本公司則應安排好交通工具或提供交通費用；準備好培訓所需設備，如投影儀、麥克風、收錄機、錄像機、桌椅等，如果是場地拓展訓練則要事先準備好各個項目。（525、）相關資料的準備。主要包括課程資料的編制、設備檢查、活動資料準備、座位或簽到表、結業證書等。3.1.2培訓實施（1）課前工作學員簽到、課程及講師介紹、宣布課堂紀律等。（2）培訓開始的介紹工作。包括培訓主題及培訓課程的介紹、培訓師及學員的自我介紹、培訓目標及日程安排的介紹、后勤安排及管理規則的介紹、“破冰”活動。（3）培訓器材的維護與保管。對培訓器材、設備等要愛護，小心使用，輕拿輕放不粗暴。食物飲料等應遠離設備。3.1.3正式培訓（1）知識講授形式的培訓，培訓師應注意授課技巧，學員應認真聽講配合教學任務的完成。（2）模擬訓練法或拓展訓練形式的，學員應嚴格按照培訓規則進行，以求達到預期培訓效果。（26、3）對于企業文化及公司參觀等，學員應注意自己的行為，尊重講解人。（4）將培訓過程錄制下來，以便評估。3.1.4培訓后的工作（1）向培訓師致敬；（2）頒發結業證書；（3）清理檢查設備；（4）培訓效果評估；3.2外部培訓（1）員工自己提出申請。填寫員工外出培訓申請表（見附件表2-5），部門同意后交人力資源部審核，按管理權限上報企業主管領導審批，最后由人力資源部備案。（2）與外出培訓員工簽訂培訓合同，規定雙方的責任、義務。（3）外出培訓最好不要影響工作，無特殊情況不宜脫產培訓。外出培訓人員在工作日的培訓視為在公司上班但應提供學習考勤表、學習成績單等。3.3培訓的激勵機制為了提高各部門及員工參與培訓的27、積極性，是培訓達到預期目的，企業必須建立有效的培訓激勵機制。（1）完善崗位任職資格要求，對不達標的人員進行培訓。（2）對于培訓結果應進行公平、公正、客觀的考核并反饋給員工，使員工清楚本次培訓中自己的收獲與不足。（3）經培訓結果運用到晉升和獎勵中。培訓后業績明顯提高的員工應該得到晉升或獎勵，使員工認識到培訓對他們的重要性和意義。4 培訓評估4.1培訓前評估對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能、和能力水平，目的是為了與培訓后的狀況進行比較，以測定培訓的效果。4.1.1新進員工此環節可略。4.1.2在職員工根據海信公司此次培訓的要求和具體情況，我們采取時28、間序列法，即對培訓者培訓前后狀況的對比。員工培訓前的績效考核（1）生產技術人員：見附件表4-1 培訓前/中/后生產技術人員績效考核表（2）管理人員：見附件表4-2 培訓前/中/后基層管理人員績效考核表見附件表4-3 培訓前/中/后中層管理人員績效考核表見附件表4-4 培訓前/中/后高層管理人員績效考核表（3）營銷人員：見附件表4-5 培訓前/中/后基層營銷人員績效考核表見附件表4-6 培訓前/中/后中層營銷人員績效考核表見附件表4-7 培訓前/中/后高層營銷人員績效考核表 4.2培訓中評估培訓中評估是指在培訓實施過程中進行的評估；培訓中評估能夠控制培訓實施的有效程度。4.2.1責任評估對負責培29、訓的部門或訓練者的責任進行評估，以作為日后進行培訓活動改進的參考。(見附件表4-8 培訓中期滿意度調查表)4.2.2績效評估以培訓成果為對象所進行的評估，包括受訓者對組織經營成果的貢獻。（1）生產技術人員：見附件表4-1 培訓前/中/后生產技術人員績效考核表（2）管理人員：見附件表4-2 培訓前/中/后基層管理人員績效考核表見附件表4-3 培訓前/中/后中層管理人員績效考核表見附件表4-4 培訓前/中/后高層管理人員績效考核表（3）營銷人員：見附件表4-5 培訓前/中/后基層營銷人員績效考核表見附件表4-6 培訓前/中/后中層營銷人員績效考核表見附件表4-7 培訓前/中/后高層營銷人員績效考核30、表4.3培訓后評估對培訓的最終效果進行評價，是培訓評估中最為重要的部分；目的在于使企業管理者能夠明確培訓項目選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。4.3.1責任評估對負責培訓的部門或訓練者的責任進行評估，以作為日后進行培訓活動改進的參考。（見附件表4-9 培訓中期滿意度調查表）4.3.2績效評估以培訓成果為對象所進行的評估，包括受訓者對組織經營成果的貢獻。（1）生產技術人員：見附件表4-1 培訓前/中/后生產技術人員績效考核表（2）管理人員：見附件表4-2 培訓前/中/后基層管理人員績效考核表見附件表4-3 培訓前/中/后中層管理人員績效考核表見附件表4-4 培訓前/中/后高層管理人員績效考核表（3）營銷人員：見附件表4-5 培訓前/中/后基層營銷人員績效考核表見附件表4-6 培訓前/中/后中層營銷人員績效考核表見附件表4-7 培訓前/中/后高層營銷人員績效考核表