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1、中國建筑業(yè)，“走出去”準備好了嗎？文|陳艷 上海魯班企業(yè)管理咨詢有限公司 分析員十年前，“走出去”成為國家發(fā)展戰(zhàn)略；十年后，趁著金融危機的當口，中國成為全球跨出國門的主角，向全世界展示中國企業(yè)的力量。隨著國內地產調控的深入，固定資產投資的冷卻，融資成本的高企，各地建筑業(yè)居安思危，紛紛謀求轉型和出路。“走出去”也成為各地建筑業(yè)未來規(guī)劃中使用最頻繁的字眼。走出去，海闊天空；走出去，外面的世界更精彩；走出去，分享更大的工程建筑蛋糕。數(shù)據(jù)顯示，中國建筑企業(yè)走出去，的確取得了很大的成就。入世十年，中國對外承包工程完成營業(yè)額增長了10多倍，年均增長率達到27.1%，新簽合同額年增長率達到27.63%，累計2、完成營業(yè)額4356億美元，簽訂合同額6994億美元。同樣是十年時間，2001年美國工程新聞與紀錄統(tǒng)計的225家國際承包商，中國企業(yè)共占37家席位，國際總產值84.17億美元，不及瑞典斯堪雅一家86.4億美元的國際承包收入；2011年ENR統(tǒng)計，54家中國建筑業(yè)入圍國際承包商225強，國際總產值達到505.91億美元，是2001年國際產值的6倍。誠然，中國建筑業(yè)走出國門并非始于中國入世，但入世為建筑企業(yè)加快走出去的步伐提供了平臺。不僅僅是經營業(yè)績，低碳、節(jié)能、綠色的建筑理念，BOT、EPC等項目經營方式，國際項目管理資格等用人資質，建筑業(yè)信息化的革新，都是中國建筑業(yè)與國際接軌的收獲。近些日子，建3、筑業(yè)國外并購或合作開發(fā)項目的消息依舊絡繹不絕。中國建筑意圖并購美國某建筑商，并于2012年上半年即可完成交易，中建副總裁陳國才表示，不久的將來，中建將與歐洲建筑商建立合作關系或并購，意圖擴大中建在歐洲版圖。中鐵建也傳來消息，獲得乍的共和國EPC總承包鐵路項目56.31億美元。繼2010年成功收購世界著名海上鉆井平臺設計公司F&G后，中交建董事長周紀昌表示，目前中交建海外在建400個項目，無一例虧損在連年增長的經營數(shù)據(jù)，和各大央企頻繁中標海外超額項目、豐富多樣的收購融資、逆勢布局的背后，是否能證明，中國建筑業(yè)已經準備好“走出去”了呢？憶當年，海外工程傷痕累累2004年至今，中資14家企業(yè)在海外巨4、虧，14個項目累計虧損高達950億元。近千億虧損讓人觸目驚心，也許還僅是冰山一角。工程承包企業(yè)紛紛在海外栽盡跟頭，卻似乎并未放慢走出去的步伐沙特麥加輕軌項目，一個極具政治意義，并作為中鐵建“走出去”的標志性項目，居然巨虧41.5億元，讓中鐵建2010年全年利潤縮水三分之二，而據(jù)內部之情人士透露，41億元僅為預估，實際虧損將遠不止如此。沙特輕軌的失利，中鐵建損失的將不僅僅是巨額的利潤；沙特風暴并未給國內建筑業(yè)帶來足夠的警示，在巨虧發(fā)生后不到一年的時間，中海外波蘭事件爆發(fā)。波蘭當局解除與中海外等四家聯(lián)合體的承建合約，并索賠17億元，禁止中海外、上海建工等公司三年內參建或投標波蘭工程項目；2011年5、，利比亞戰(zhàn)爭成為中國海外建筑工程的另一大噩耗。數(shù)據(jù)顯示，有26家中資企業(yè)，投資50個項目，超過200億美元的投資額涉足利比亞工程建設，隨著戰(zhàn)爭的爆發(fā)，中方建筑企業(yè)的損失將無法估量，對于未投保的企業(yè)更是雪上加霜；據(jù)初步統(tǒng)計，因受到中東、北非國家政治局勢動蕩影響，我國對外工程承包業(yè)務在2011年一季度下跌非常明顯，阿爾及利亞及利比亞新簽合同額同比下降70.8%、46.9%，其中阿爾及利亞營業(yè)額成直線下降；同年九月底，世界銀行一則消息，將諸多中資建企打入黑名單。據(jù)世行制裁委員會報告，包括中國中冶在內的11家企業(yè)或個人被列入世行制裁名單，在未來28年內不允許參與世行及其他合作銀行投資的任何工程項目，其6、中中交建、中建集團被制裁時間分別達到8年，6年。海外淘金，緣何失利？海外失利的名單中，五大央企赫然在列，無一幸免。十年前，我們討論中國建起如何挺進海外，談論從水手成長到船長的過程；十年后，伴隨中資建企海外成長的依舊是巨虧，索賠、制裁、黑名單。緣何失利？根源在于中資建企慣用的“中式打法”，無法適應國外陌生的氣候，國內靈光的各種招數(shù)，也在國外遭遇了“見光死”。低價拿標。中資企業(yè)在國內參建的多項工程，往往通過低價拿標，后續(xù)補充談判增資或項目操作中通過轉包、分包等方式獲利。這一游戲規(guī)則的制定是基于國內建筑施工法制規(guī)定不完善，故意圖用同樣的游戲規(guī)則操作國際項目，在異國他鄉(xiāng)遭遇水土不服，遭遇巨虧就是預料之7、中的事情了。據(jù)魯班咨詢對上市建筑企業(yè)產值利潤率的統(tǒng)計，在國內建設工程項目平均利潤率僅有3%，該利潤率還包含了可能存在的偷工減料、克扣工錢、轉包分包賺取差價等多種方式。據(jù)中鐵建財報，其海外業(yè)務毛利率相比國內業(yè)務要低約2%。顯然，在嚴格遵循合同操作項目的前提下，3%的利潤率都難以實現(xiàn)。據(jù)了解，麥加輕軌項目一直因為各競標單位標價過高而未拍板，中鐵建最終報價17億美元成功拿標，比沙特本地建筑公司競標價格低了10億美金！知情人士透露，17億美元的報價依據(jù)居然是承建廣州輕軌項目的成本核算的。離譜的核算方式，折射出相關方面了解國際規(guī)則過少；在簽約后方知項目工程量比想象的要大的多，建材成本比國內要高的多，簽約8、過于草率。也注定了中鐵建此次慘敗的結局。不靠管理，靠廉價勞動力。國內的建筑行業(yè)為典型的勞動密集型行業(yè)，多年來眾多建筑企業(yè)以低廉勞動力成本打天下。不甚了解海外建筑市場的建筑商們，意圖在進軍海外的同時，將國內的廉價勞動力輸出海外，通過低廉勞動力節(jié)約建造成本。殊不知很多國家為保護本國就業(yè)水平，對外國勞動力輸入有限制規(guī)定。低成本的勞動力并非能輕易搬到海外。無管理優(yōu)勢的中資建筑企業(yè)，在控制勞務成本方面已經輸了一籌。不注重細節(jié)，草率簽約。目前國外工程項目流行總承包施工，如EPCBOT項目運營模式等，并使用國際通用的迪菲克條款。對于絕大多數(shù)國內建筑商來說，主流的項目運營模式依舊是設計與施工分離，運營由業(yè)主自9、己負責。施工企業(yè)的優(yōu)勢在于施工流程與技術，對于前端設計、后期運維管理并不擅長。為成功拿標或進軍國際市場，國內的建筑企業(yè)與歐美建筑商相比，唯有低價、接受甲方提出的總承包模式。在中資企業(yè)看來，成功拿標是關鍵，后面一切好商量；而對歐美建筑商而言，只要有中國建筑企業(yè)投標的地方，他們會主動退標，因為在價格上，他們是中國競標者的三倍，無任何競爭力。這一觀念的差異，恰是中資企業(yè)不注重研究合同細節(jié)，忽略成本核算，草率簽約的表現(xiàn)。中鐵建承建沙特項目時簽訂的合約是EPC(設計-采購-施工)模式，在總結麥加輕軌巨虧原因時表示：“由于苛刻的合同條款，業(yè)主對于建設標準和要求變更頻繁，并指定了設計、系統(tǒng)和土建等關鍵環(huán)節(jié)的10、分包商，導致我們沒有掌握項目控制的主動權，卻要承擔總承包商的終極責任，責權嚴重不對等。”言談間，中鐵建對于EPC模式的權責與風險都沒有完全弄清楚，就簽下了這份合約。若簽訂合同時，認真審閱，最終敲定的是一份施工總承包合同，中鐵建的此次海外進軍也許會換一番景象。對于國際項目工程經驗不足、對東道國法律研究不夠透徹、用承建國內項目的思路簡單套用國際項目等，都將可能導致國際項目的失敗。試水國際項目，學習國外先進經驗與技術無可厚非，觸礁碰壁、繳納學費在所難免。前提是仍需基本功扎實，否則吃一塹，也不會長一智。走向國際，功課還有很多從目前國內建筑業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析，中國建筑業(yè)走向國際，需要的功課還有很多。練好內功11、是關鍵。建筑業(yè)二十多年的高速發(fā)展，主要得益于國家對基建投資的長期大力支持，無生計之憂的中國建筑企業(yè)，多以關系競爭、圍標等手段獲取項目，而無心致力于提升公司內部管控能力，甚至“建企總部的稅務局”角色也幾成常態(tài)，致使建筑企業(yè)長期處于盈利能力弱，項目管理模式落后，風險抵御能力差，建筑企業(yè)發(fā)展長期處于粗放式發(fā)展方式。“走出去”只是企業(yè)在發(fā)展區(qū)域上的擴張與延伸，而絕非是獲取高額利潤的世外桃源。國際建設工程領域高度市場化，對于施工技術、施工的復雜度要求更甚國內。在異國他鄉(xiāng)，法律、風土人情與國內亦有著巨大差異，想當年，國內優(yōu)秀品牌聯(lián)想、海爾、華為走向國際之路并不順利，何況是在技術和管理上不存在任何優(yōu)勢的建筑12、企業(yè)走向海外。任何機會主義作祟的建筑商都不可能海外淘金成功，對于目前國內大多數(shù)建筑企業(yè)而言，踏出國門還為時過早，踏踏實實練好內功，提升企業(yè)內部管控，走向精細化管理方是王道。人才培養(yǎng)是靈魂。被冠以“最大的勞動密集型產業(yè)”的建筑行業(yè)，在專業(yè)技術、尖端項目管理人才異常匱乏。而今，國際建筑工程行業(yè)發(fā)展模式大大領先于國內，早已跨入技術和資本密集型行業(yè)。中國企業(yè)要成功邁出第一步，必須解決好人才觀。2008年，麥肯錫向總部在中國的企業(yè)高管調研，過半高管表示缺乏管理人才是開展海外業(yè)務的一大障礙；這一結論同樣出現(xiàn)在2010年埃森哲的中國企業(yè)的全球化之路中。缺乏懂技術、通商務的國際化復合型人才，致使海外項目風險評13、估不足、經營方式不熟練、國際規(guī)范模糊不清，最終導致項目屢屢慘敗。人才培養(yǎng)是一項長期，持續(xù)的投入工程，萬不可一蹴而就。破解難題的關鍵在于從戰(zhàn)略上重視對人才的培養(yǎng)。華為集團由最初20人的小作坊，發(fā)展到如今對外工程承包前50強，最大的致勝法寶就是公司提出人才是第一資源，是企業(yè)最為重要的資本。對于專業(yè)人才嚴重匱乏的大多數(shù)建筑企業(yè)，草率出國所帶來的后果也許不是單個企業(yè)所能承受之重。樹立誠信之本。誠信乃安生之本，對于建設單位而言，工程項目的質量則是施工單位誠信的最直接體現(xiàn)。而國際項目的工程質量，則更關系到中資企業(yè)海外發(fā)展的整體信譽。目前，我們接觸到的國內建設項目質量問題枚不勝舉。上海蓮花湖畔新建樓盤整體倒14、塌、甘肅天定高速公路竣工不足三個月發(fā)生斷裂、國家重點項目保障房也出現(xiàn)了瘦身鋼筋，洛陽某重點工程居然成了爛尾樓。最近爆料湖南某地區(qū)15天完成30層可抗9級地震的酒店，被外媒冠以“中國速度”，并稱“未來十年最值得矚目的技術之一”。驚嘆其速度的同時，相信更多的人會對“速成”樓質量擔憂。國內施工質量問題如此之多，國外項目質量又何以保證呢？“中國人只為了賺錢，筑路不灑水”、“中國企業(yè)在工程競標、施工中貓膩多，不規(guī)矩”、“你們中國人四十年前修的路，現(xiàn)在用錘子都砸不動；現(xiàn)在修的路，風一吹就散了”，這是埃塞爾比亞對中國建筑施工團隊及工程質量的點評。非洲與我國交邦甚久，一直作為中國海外工程項目建設的重頭之地，部15、分援建項目甚至具有重大政治意義，若都以如此草木皆兵的態(tài)度對待工程質量，中國海外建設成功打入歐洲市場的可能性幾乎為零，中資企業(yè)打道回府將是遲早，也是必然的選擇。專家箴言：“走出去”仍需謹慎中國建筑業(yè)長期以來，存在管理粗放、經營模式單一、經營領域狹窄、防范風險能力低、融資能力差的弊端。實施“走出去”戰(zhàn)略，要想在國際建筑市場這個開放的大平臺上有自己的一席之地，就必須改變發(fā)展方式，擁有獨特的核心競爭力。中國建筑業(yè)協(xié)會秘書長吳濤某央企的領導指出，成功走出去的關鍵是如何讓中國的經商環(huán)境更健康、更干凈，減少企業(yè)的寄生行為和機會主義。中國社會必須給自己的企業(yè)更大的壓力，讓他們誠信守諾，這某種程度上決定著中國企16、業(yè)能走多遠。實際上，國際化只是企業(yè)的延伸。內功不行，走到哪也立不住。目前走向國際市場我們確實要慎重，我們先要學習，一方面我們工程對外承包的高速發(fā)展，另外也有我們交出沉重的學費，一些大企業(yè)在國際市場上因為不了解當?shù)氐那闆r法律法規(guī)方面的，宗教和政府方面的，還有它的自然條件方面我們交非常大量的學費，中資企業(yè)在走出去之前一定要把當?shù)匮芯客缸⒁饪刂骑L險。住建部政策研究中心建筑業(yè)處處長李德全據(jù)全球建筑業(yè)前景和牛津經濟學2009年聯(lián)合發(fā)布報告顯示，中國將在2018年超過美國成為全球最大的建筑市場，屆時中國建筑業(yè)產值將占全球產值19.1%。中國建筑業(yè)融為全球建筑產業(yè)體系成為必然趨勢。從主客觀角度，中國的工程建設企業(yè)都必須要為國際化的進程做足準備，練好內功，迎接更大的機遇和挑戰(zhàn)。