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1、大型建筑企業如何選擇集團管控模式中國建筑行業的飛速發展，為國內建筑企業帶來前所未有的發展機遇。中國大型建設企業的時代已經來臨。 建筑企業在規模迅速發展的同時，其業務結構也在發生深刻變化，不少建筑企業開始進行產業延伸。在規模不斷擴大的同時，企業的管理方式承受著迅速變化的壓力。企業規模的擴大必然對企業管理體系的規范性、系統性提出新的要求。于是，集團管理模式的研究和實踐，成為大型企業發展中無法逾越的管理難題。毫無疑問，集團管理體系的建設是大型企業集團發展的發動機，集團需要建立規范的、系統的管理體系來推動業務的發展，同時需要通過管理體系的建設來發揮企業內部的協同效應，實現資源共享，并有效控制企業潛在的2、風險。集團管控的四種模式通常來講，企業集團總部對下屬企業的管理模式可以分為四種類型：財務型、戰略設計型、戰略控制型和操作型。每種管控模式因企業所在行業及業務單元的相關程度不同而各有特點。1財務型。這種管控模式是一種相對寬松的管控模式，其特點是：（1）母公司對子公司在法人治理結構和財務上進行控制，結構松散，下屬業務單元之間不要求協同效應，總部無需為下屬企業提供共享服務。（2）集團總部的職能集中在財務監控、業務研究上；子公司采用正規的財務報告向公司董事會和集團報告，集團或者子公司董事會給子公司規定業績指標。（3）集團總部的能力和價值定位主要體現在投融資、財務及產業并購和法律職能等方面。 2戰略設計3、型。這種控制模式比財務型更細致，具體管理上有以下特點：（1）集團母公司對子公司的管理除了財務管控外，還幫助下屬企業制定戰略方向，協助他們增強核心能力，主要是通過戰略和計劃管理對子公司施加方向性的影響力。（2）集團母公司會在人力資源、品牌、技術、公共關系等方面為子公司作出努力。（3）集團母公司希望子公司之間能體現協同效應，使子公司之間互相學習，經驗共享，逐步形成統一的品牌、文化、管理理念等，母公司的職能以方向性指導為主。3戰略控制型。這一模式比戰略設計型管控更深入，不僅要設定下屬企業的未來發展方向，也要在戰略的實施中進行監督、干預，并在出現明顯偏差時，幫助提出改進建議。這一模式集團的管理作用在企4、業戰略、管理體系、財務和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關系、投融資管理方面都相當大。4操作型。這一模式是最集權的一種管控方式，集團對子公司在戰略、計劃分解、組織管理、業務操作、預算、資金、人力資源、技術等諸多方面進行統一管理，子公司自行決定事務的可能性小，集團對子公司授權也是非常有限的，集團能越過法人治理結構直接掌控子公司的管理。管控模式的選擇由于4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團對下屬業務的分權和集權也就存在很大的差異。到底對子公司是分權合適還是集權合適，應該分權到何種程度，集團如何在發揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？多元業務集團對下屬業務的管控方5、式的選擇，是通過對業務重要性和業務成熟程度的分析來選擇的。集團管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業務控制力度要強，而重要性低的業務控制力度弱；成熟度高的業務集團管理參與程度低，成熟度低的業務集團管理參與度要高。在一個多元業務集團里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業務，這就意味著存在對業務的多種管控方式，這時集團的組織定位應該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰略控制型組織定位覆蓋戰略設計型和財務型模式。建筑企業管控模式的選擇目前建筑企業集團依據其業務類型，大致可以分為三種類型：1單一施工業務型這是多數中型建筑施工企業的業務現狀，它們主要從事施工的一個或者數個6、專業領域，業務模式比較一致。由于業務作業方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰略控制型的管理模式。如果項目分布比較散，區域范圍比較大，可以采用戰略控制型的模式，作業層面的管理逐步下放到一線的公司和項目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。對于業務單一的建設集團，無論選擇何種管控方式，應該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團管理的成本。2價值鏈產業上下游多元業務型大型建筑施工總承包企業從事工程總承包業務，在工程價值鏈上進行了延伸，集團對業務的管控變得相對復雜，多數建筑施工企業操作工程總承包業務并不成熟。顯然，集團對這些業務的管控要深度7、參與，能調動集團既有資源，保證業務的成功。依據筆者的體會，集團對工程總承包項目要采用操作型管控。施工集團從事房地產、建筑材料（如混凝土）、鋼材貿易、設備租賃等業務，則逐步脫離工程價值鏈，進入大建設的產業鏈，集團對這些業務可以采用不同的管控方式；房地產業務對于多數建設集團而言是重要而且成熟度不算太高的業務，多數需要集中集團重要資源，包括人力、財務、品牌等諸多方面的資源，集團需要深度參與，這樣的業務放在集團層面展開是合適的。我們看到，中建在總公司層面開展的房地產業務中海地產是成功的，而下屬局房地產做成功的屈指可數；多數江浙的民營企業房地產業務的展開均集中在集團層面展開，沒有集團對資源的整合、集團對8、管理的深度參與，房地產業務難以成功；相對于房地產，建材、物資貿易等業務操作難度要相對較?。ǔ前巡牧咸岬胶芨叩膽鹇愿叨龋?，影響也比較有限，多數情況下，建設集團的發展難以被這些業務左右，可以采用戰略設計型的模式進行管控，只要加強對業務方向的指導即可。3無關多元化型大型建設集團已逐步將多元化領域擴展到建設產業鏈以外，進行大量的無關多元化，建設集團已經很難在這些領域培養自己的核心能力，只能采用相對比較弱的控制方式，將其列為戰略設計型或者財務型管控方式比較合適。除了管控模式的選擇，建設集團必須關注其組織層次的設計，過多的組織層次必然降低組織的效率，對于大型集團的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間9、達到平衡呢？對于大型建設集團而言，組織層次最多的莫過于建設業務本身。對于大型建設集團最佳的組織層次應該為“公司專業公司項目部”，專業公司與項目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團的組織效率，降低管理成本。對于迅速發展的中型建設企業，一般采用“公司項目部”兩級模式，由于管理幅度和區域分布的限制，這樣的企業未來組織層次增加成為必然，走向將是公司專業公司項目部模式或者公司區域公司項目部模式，增加組織層次能達到有效控制的目的。當然，組織層次的增加會增加管理成本，但管理失控，企業為此付出的代價比管理效率降低付出的代價更大。目前，越來越多的國內建筑施工企業在美國工程新聞與記錄（ENR）排名中占據著顯著位置，但是與國際上著名的建筑巨頭相比較，國內建筑施工企業在人才、技術、設備等多個層面存在很大的差距。當建筑施工企業在不斷追趕一流國際建筑企業的同時，尤其要注意集團管理模式上的差異，我們必須清醒的認識到，無論是中字頭的國內建筑領頭羊，還是以江浙大型民營建筑施工企業為代表的追趕者，對于大型建筑施工企業的集團管控模式的思考和研究依然停留在思索和經驗層面。沒有規范、科學以及適合自身實際的企業集團管控模式，就難以實現建立強大的建筑施工企業集團的夢想。（中華建筑報作者：李福和上海攀成德企業管理顧問有限公司總經理）4