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1、XXX公司人才梯隊建設(shè)方案一、后備人才梯隊建設(shè)概要（一）建設(shè)類別1、針對中層梯隊人才（在職骨干管理層人員）“精英計劃”；2、針對骨干管理梯隊人才（在職骨干操作層）“提升計劃”；3、針對骨干操作梯隊人才（在職操作層人員）“發(fā)展計劃”。（二）建設(shè)原因1、公司發(fā)展戰(zhàn)略要求。為提升公司服務(wù)品質(zhì)，塑造公司品牌形象，需要有一批專業(yè)化、職業(yè)化、素質(zhì)化過硬的人才庫做支撐。2、職業(yè)團(tuán)隊建設(shè)要求。通過人才建設(shè)、培訓(xùn)，提高團(tuán)隊的市場競爭力。3、人才狀況。學(xué)歷水平：碩士學(xué)歷占 0.9%、本科學(xué)歷占 3.2%、大專學(xué)歷占 10.3%、中級職稱以上員工占5.7 %；離職率：2011年離職率34.5%。（三）建設(shè)目的1、將2、一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計劃，發(fā)揮XXX公司各梯次核心人才中堅力量的作用。2、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機(jī)制。3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。（四）建設(shè)原則1、選有所用的原則。進(jìn)入后備管理人才庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位。2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作采用周期式培養(yǎng)方式，保證優(yōu)秀人才生生不息。3、共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由實施主體單位制定、公司各部門及項目作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓(xùn)工作。4、人才共享，推薦部門/項目優(yōu)先選用的原則。推薦部門/項目因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。5、“三個性”3、。需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進(jìn)性；層級間的系統(tǒng)性。（五）組織形式1、公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門/項目人才培養(yǎng)工作提供支持。2、各部門/項目負(fù)責(zé)所在部門/項目的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。3、具體分工為：公司人力資源部負(fù)責(zé)中層梯隊及管理梯隊的培訓(xùn)工作，各項目負(fù)責(zé)骨干操作層的培訓(xùn)工作。二、后備人才梯隊建設(shè)程序（一）戰(zhàn)略地圖 請參見附件一。（二）甄選程序1、梯隊人員選拔標(biāo)準(zhǔn)：中層梯隊人員： 認(rèn)同企業(yè)文化，品德端正，上進(jìn)心強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)，紀(jì)律性強(qiáng)，團(tuán)隊意識強(qiáng)。 知識面廣，業(yè)務(wù)技能較強(qiáng)。 學(xué)習(xí)能力突出，思維有邏輯，工作有條理。 善于溝通4、交流，善于抓問題要點，善于給出解決方案。 性格開朗，處事沉穩(wěn)，考核優(yōu)異。 大專以上學(xué)歷，工齡6個月以上。管理梯隊人員： 認(rèn)同企業(yè)文化，品德端正，考核優(yōu)異，業(yè)績顯著，業(yè)務(wù)嫻熟。 具備從事本專業(yè)（行業(yè)）的專門知識和技能。 有較好的溝通能力和團(tuán)隊意識。 高中以上學(xué)歷，1年以上工齡。績效考核優(yōu)異者。保潔、綠化人員學(xué)歷可適當(dāng)放寬要求。骨干操作層梯隊人員： 認(rèn)同企業(yè)文化，品德端正，考核優(yōu)異，業(yè)績較顯著。 在所在崗位序列內(nèi)業(yè)務(wù)技能熟練。 具備一定的溝通能力和團(tuán)隊意識，愿意進(jìn)行自我提升。 高中以上學(xué)歷，1年以上工齡。績效考核優(yōu)異者。保潔、綠化人員學(xué)歷可適當(dāng)放寬要求。2、甄選程序儲備級別骨干操作層梯隊班管理梯隊5、班中層梯隊班甄選程序骨干操作層骨干操作層、新入職管理層員工管理層員工報名自薦、他人推薦、公司核定初選參照梯隊人員選拔標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員初選復(fù)選由各項目自行組織安排筆試：崗位基礎(chǔ)知識測試、性格測試筆試：行測、性格測試、MBTI、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論決選人力資源部組織專家團(tuán)隊進(jìn)行面試，專家團(tuán)隊由各序列專家及公司中層管理人員構(gòu)成由中高層管理人員面試公示甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應(yīng)少于一周結(jié)果公示批準(zhǔn)后的各梯次后備人才正式進(jìn)入后備人才庫3、特殊人員的進(jìn)入 凡2009-2011屆公司及集團(tuán)級優(yōu)職，XXX公司第一屆技能大賽一等獎獲獎選手均直接進(jìn)入所在序列的梯隊人員庫中，無需進(jìn)行6、篩選。三、后備人才梯隊建設(shè)培養(yǎng)實施（一）培養(yǎng)原則1、人力資源部制定人才梯隊總體培訓(xùn)計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進(jìn)性和三個層級的系統(tǒng)性；2、培養(yǎng)的實施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門/項目采取分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。（二）實施方式1、培養(yǎng)模型TACTTACT 是以教育培訓(xùn)（Training）、個人提高（self- Arise）、導(dǎo)師輔導(dǎo)（Coaching）、行動學(xué)習(xí)（Task assignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。2、具體培養(yǎng)方式請參見附件二。（三）內(nèi)容來源1、公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向及管理政策要求；2、職業(yè)生涯規(guī)劃及測評結(jié)7、果作為制定培養(yǎng)計劃（個性化）重點內(nèi)容的參考依據(jù)；3、梯隊人員自身專業(yè)提升需求，自我選擇外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉行的各類培訓(xùn)或認(rèn)證；4、公司內(nèi)部舉辦的各類專業(yè)序列培訓(xùn)課程。（四）培養(yǎng)內(nèi)容1、【公司安排】共性需求：管理基礎(chǔ)知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團(tuán)隊/管理工作等）；2、【個人選擇】個性需求：業(yè)務(wù)能力短板+管理實務(wù)操作（項目管理/成本管理/品質(zhì)管理等）；3、【社會組織】社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、學(xué)校舉辦的各類管理培訓(xùn)、專業(yè)序列培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。（五）過程管控1、溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；2、反饋機(jī)制：及時將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相8、關(guān)主管；3、考核機(jī)制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。（六）培養(yǎng)考核1、整個培養(yǎng)過程采用學(xué)分制，梯隊人員每完成一項課程經(jīng)考核合格后取得相應(yīng)學(xué)分。2、考核結(jié)果運用：實施季度考核，考核得分在末位者予以淘汰；考核得分前3位者予以獎勵。3、每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月對培養(yǎng)過程進(jìn)行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進(jìn)行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。四、后備人才梯隊建設(shè)激勵通過激勵管理團(tuán)隊，以達(dá)到積極培養(yǎng)梯隊人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對培養(yǎng)導(dǎo)師實施激勵，共分為以下四類：考核類別9、梯隊培養(yǎng)導(dǎo)師激勵備注A類考核前3名者，后期得以晉升季度考核時，給予每人1000元的現(xiàn)金獎勵；梯隊人才晉升后，給予1000元現(xiàn)金獎勵季度考核獎罰在考核后進(jìn)行；晉升獎勵在晉升后進(jìn)行；C類人員可根據(jù)情況調(diào)整至1-3名。B類考核結(jié)果合格無C類考核結(jié)果倒數(shù)1名，取消梯隊培養(yǎng)資格罰款500元五、退出及處罰機(jī)制1、 梯隊人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動，可進(jìn)行梯隊的更換，但不添加新成員；2、 培養(yǎng)期間梯隊人員出現(xiàn)記大過以上違紀(jì)現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊人員資格；3、 未準(zhǔn)時或未向人力資源部提交名單、相關(guān)報表或其他要求提交的文件，對相應(yīng)梯隊人員或負(fù)責(zé)人處以100-500元的罰款。六、約束機(jī)制相關(guān)規(guī)定參照培訓(xùn)管理10、作業(yè)指引進(jìn)行。七、梯隊人才培養(yǎng)計劃推進(jìn)表序號時間關(guān)鍵點12012-3-30梯隊人才培養(yǎng)方案報批完成22012-4-6梯隊人才培養(yǎng)方案公示階段32012-4-9至2012-4-20完成梯隊人才初選工作42012-4-23至2012-4-27人員公示階段52012-5至2012-9集中培訓(xùn)階段62012-7季度考評72012-10季度考評82012-10至2012-12自主學(xué)習(xí)實踐階段92012-12周期培養(yǎng)結(jié)束八、人才梯隊培訓(xùn)課程體系表序列培訓(xùn)課程類型培訓(xùn)課程培訓(xùn)講師來源中層梯隊班綜合能力提升課程人際溝通技巧、時間管理、演講技巧/談判技巧、TTT講師培訓(xùn)等外部講師管理系列培訓(xùn)課程如何打造高績效團(tuán)11、隊、領(lǐng)導(dǎo)與有效授權(quán)藝術(shù)、管理者的角色與管理原則、項目管理等外部講師專業(yè)系列課程消防管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、綠化管理、工程管理等內(nèi)部講師管理梯隊班基礎(chǔ)能力提升課程辦公軟件操作技巧、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)塑造之商務(wù)禮儀、陽光心態(tài)與情緒管理等內(nèi)部講師、外部講師管理經(jīng)驗鍛煉課程團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊管理訓(xùn)練、演講技巧/談判技巧、職業(yè)塑造之高效溝通、如何成為優(yōu)秀的講師等外部講師管理能力提升課程TTT講師培訓(xùn)、如何打造高績效團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)與有效授權(quán)藝術(shù)、管理者的角色與管理原則等外部講師附件一：人才梯隊建設(shè)戰(zhàn)略地圖培養(yǎng)管理出、入庫路線晉級管理不合格，出庫不合格，退回出任骨干操作層職位不合格，退回自薦、他人推薦、公司核定該層12、級的培養(yǎng)計劃、考核、評估骨干操作梯隊人才庫合格，入庫合格，上崗資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議不合格，出庫出任骨干管理職位資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議不合格，退回該層級的培養(yǎng)計劃、考核、評估合格，入庫自薦、他人推薦、公司核定管理梯隊人才庫不合格，退回合格，上崗資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議出任中層職位中層梯隊人才庫不合格，出庫該層級的培養(yǎng)計劃、考核、評估不合格，出庫資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議自薦、他人推薦、公司核定不合格，退回合格，入庫合格，上崗 附件二：梯隊人員培養(yǎng)方式明細(xì)表培養(yǎng)類13、別培養(yǎng)方式學(xué)習(xí)方式考核方式說明骨干操作梯隊班管理梯隊班中層梯隊班教育培訓(xùn)課堂培訓(xùn)公司安排個人選擇學(xué)校組織培訓(xùn)總結(jié)表、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核運用內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。學(xué)歷提升課程研修個人選擇提交畢業(yè)證/結(jié)業(yè)證由公司指定或個人申請參加公司外的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，包括各種學(xué)歷提升和課程研修班如EMBA、MBA等，外部專業(yè)機(jī)構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會等。外部考察公司安排提交考察報告、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核根據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。以此增強(qiáng)對標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長職員見識，促進(jìn)各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。個人提高交流研討公司安排個人選擇提交研14、討報告發(fā)掘內(nèi)外部資源展開高層對話交流及業(yè)界優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新；通過讀書活動、團(tuán)隊建設(shè)活動等選擇相關(guān)管理主題組織研討進(jìn)行經(jīng)驗交流與分享。書籍閱讀個人選擇提交讀書心得通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升資格認(rèn)證個人選擇提交資格證書通過參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證導(dǎo)師輔導(dǎo)一帶一導(dǎo)師輔導(dǎo)公司安排個人選擇提交導(dǎo)師輔導(dǎo)記錄“一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，另一方面每一名員工確保有一名上級作為其職業(yè)輔導(dǎo)人。高層示范公司安排提交談話心得與公司高層管理者接觸，定期進(jìn)行職業(yè)談話行動學(xué)習(xí)工作歷練公司安排提交15、報告、心得、案例或考核表主要是讓后備梯隊人員主導(dǎo)相關(guān)工作項目，通過實際工作歷練，促進(jìn)理論與實踐相互結(jié)合，同時通過發(fā)表工作實踐案例檢驗其學(xué)習(xí)成果。主導(dǎo)工作項目次數(shù)原則上一年度不低于5次。離崗測試公司安排通過將被培養(yǎng)者的直接上級抽調(diào)進(jìn)行公司專業(yè)課題的研究或擔(dān)任其他職務(wù)，而由被培養(yǎng)者全權(quán)代理上級職務(wù)。通過對被培養(yǎng)者代理期間的工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)一年度不低于3次。見習(xí)培養(yǎng)公司安排個人選擇針對不同層級的后備人才，可以作為本系統(tǒng)部門或高職領(lǐng)導(dǎo)助理的形式見習(xí)，可以參與各類會議、決策、項目等。周期原則上一般分為：中級為六個月或一年，高級為一年或兩年，具體見習(xí)時間由公司根據(jù)實際情況確定。跨專業(yè)實踐公司安排個人選擇在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練的基礎(chǔ)上，可以采取跨部門跨專業(yè)工作實踐鍛煉。