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1、公司利潤中心管理制度及考核方法編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 利潤中心管理辦法總則第一條本辦法制定利潤中心有關的基本精神、組織原則、管理方式、次產劃分及酬金分配等基本事項。第二條本公司推行利潤中心制度，旨在激勵員工發揮自動自發精神，工作更加勤奮，俾使全體股東獲得更多的投資報酬，出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業的精神，從而加速公司的成長與發展。第三條利潤中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達成的年度盈利目標，施以分層負責，從而最大限度地發揮各級人員個人的潛力，以收個別經營之效，更須注重整體管理，這樣就能發揮以2、公司為主體的團隊精神。 第四條凡本公司所屬單位人員，均依本準則制定的各項業務執行標準。組織原則第五條本公司所屬單位依營業(或產品)類別分成若干部，以部為單獨盈利的利潤中心，依據董事會的決策，總經理的指示及董事會分配的盈利目標，經營該中心所屬資材，執行營利活動。第六條各部設經理負責該部投資的經營及業務的經營。第七條部以下視業務需要設科，各設科長，承經理之命，執行各項業務活動。第八條總公司設秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務部、會計部、財務部、支援各利潤中心的經營。(一)秘書室統籌管理全公司文書收發及資料管理。(二)稽核室專司分析各部的經營管理狀況，研究更新的經營管理方式，協助各部提高其生產力，3、并協助推行年度經營計劃，公司章則制度，各部室辦事細則，及新產品開發投資計劃的審核。(三)人事室統一掌管全公司有關人事資料、考勤、招聘并支援協助各部的人力。(四)電腦室掌理統計分析各部有關的經營統計資料。(五)總務部統籌管理與規劃全公司共通性的庶務工作。(六)會計部除統籌掌管與記載全公司的各類帳務外，并按月分別提供各中心的資產負債及盈余損益等經營分析所必需的各項資料。(七)財務部除掌管公司金錢、證券等統收統支外，并協助各部的財務調度。第九條本公司設下列各利潤中心：(一)超級市場部利潤中心：負責各連銷超級市場及連銷商店貨品的批發業務。(二)業務利潤中心：負責本公司各種加工制品的銷售，促銷。(三)奶4、品利潤中心：負責奶品類食品的生產。.（增加的利潤中心）(管理方式第十條總經理秉承董事長之命，執行董事會決議的公司年度投資報酬率目標。第十一條各部(中心)經理秉承總經理之命，指揮各該利潤中心，負責執行各該部的年度盈利目標，并負責該部財務的經營。如不能達到所訂盈利目標，應自請讓賢或另調他職。第十二條以部(中心)為盈利單位，以其資產負債計算其損益。第十三條利潤中心相互間物質的收交、人力的支援，均視為內部交易，以內部往來憑證行之。甲中心的索價高于外購價格時，乙中心得請求甲中心以外購價格讓渡或外購之。第十四條各部(中心)為經營所需資金，可經總經理的批準后，向財務部貸款，利息計算如下：(一)各部當月利息，5、以上月份流動資金帳面余額的1計算。(照銀行利息變動)。(二)各部當年度累積盈余及累積虧損，亦并入流動資金計息。(三)配合各部內營業計劃實施，向銀行專案貸款，依原貸款利息撥該中心使用。第十五條各部(中心)的現金票據、存款，有價證券等均由財務部保管，內部交易以內部往來憑證行之。第十六條會計部每月十五日前列報各部(中心)前月的資產負債及損益計算，供各部(中心)經理及總(副)經理經營之需。同時需列報各部的成本費用分析，供各部經理作管理措施的參考。第十七條秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務部、會計部、財務部的費用預算分由各部(中心)依投資額(或服務)多寡的比例，按月定額分攤之。第十八條各部除營業活動外6、，一切對外的承諾，簽約、及財務的借貸，均由總公司代表統籌辦理。資產劃分第十九條各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配資產與負債。(一)總公司的現金由各中心申請貸為周轉金，帳面劃撥后，現金由財務部統一保管。(二)設備依各部(中心)實際所需，劃分于各部。(三)材料、半成品、成品依實存量撥歸各部(中心)。(四)土地除各部占用及必需的空地處，劃歸財務部。嗣后各部使用時，計收租金或重行劃歸該部。(五)公司現有的負債，依資產與負債比例分配于各部(中心)。(六)各部不需要的資產(設備)統歸總務部處理，除成品外，非經總經理批準，不得自行變賣。第二十條各部為爭取更多利潤而必需新添設備時，可擬具計劃經總經理批7、準后，向財務部貸款，利息按第十四條第一款計算。酬金的計算及分配第二十一條利潤中心制度實施前，員工薪資應作合理的調整嗣后，除依物價指數的變動定期調整，及職務變動按職務等級調整外，采用定期性加薪原則。第二十二條每三個月定期檢查各部(中心)業績(不含對外投資、出售資產、證券、利息等收益)，依下列計算加發業績獎金：第二十三條前條所訂業績獎金由會計部、稽核室核算，呈總經理核準后，由各部經理全權決定部內人員的分配，送會計部按人次在月薪資內發放。第二十四條年度終了結算，預計可分配盈余中，超出股息8-12的盈余(各部預計收入盈余)，以股東與員工分享為原則。將半數撥為員工經營獎金，按各部的盈虧及各單位的工作績效8、分配之。但各中心間及個的差別，以不超過100與65的比為原則(有特別功績和無一點成績者例外)。第二十五條各部實得的經營獎金額，由各中心經理分配后，呈總經理核定后發給之。第二十六條公司對各中心(投資最少利益最多者)及各單位平時較出力的人員(有發明及創造者，有改善成效者，有建議成績者)，可發給特別獎金。第二十七條各中心及各單位當年度結算的獎金，均應于次年春節前或平均加于月薪發放為原則。會計部應依法辦理扣繳，并視同薪資依發放月份的費用入帳。第二十八條各中心經營財物的缺短或呆帳，均應自該中心的盈余中扣除。附則第二十九條各中心當月的資料，限于次月三日前送達會計部，會計部應于次月15日前算妥各中心的盈虧，9、每季并應結算總盈虧及獎金總額，呈總經理核定后，分送各中心分配，各中心分配名單應于月底前送交會計部，以便并薪于五日發放。第三十條各中心當月資料如逾期送達會計部，其收入部分當月不予認定。但可轉列次月收入計算，其支出部分(包括費用、人工、原料及成本)亦同，但應自當期應得獎金中扣除此項金額，以為罰則。第三十一條前項逾期送達的單據，會計部應予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心應呈總經理特準。經呈準后，列入當期損益中不扣除獎金，否則一律依前項規定處理。第三十二條內部調撥單據(包括成品入庫單及商品調撥單)，如未按時送達，除撥出單位的收入不予計算外(次月亦不予計算)，撥入單位的支出部分，比照第三十條支出部分處10、理，由延誤單位負責。第三十三條本辦法經本公司董事會批準后實施，修改時亦同。利潤中心利潤中心（ProfitCenter）是其責任人既能控制成本，又能控制收入的責任中心。一般是擁有產品生產經營決策權的部門或單位，利潤中心是較高層次的責任中心。一個利潤中心通常包含若干個不同層次的下屬成本中心。要對其實現利潤額向上一級責任中心負責。對利潤額負責的實質是對收入和成本負責。利潤中心有自然的利潤中心和人為的利潤中心兩種類型。向市場銷售產品、提供勞務的利潤中心是自然的利潤中心；企業內部各責任中心之間，按照企業內部的轉移價格相互提供產品和勞務所形成的利潤中心是人為的利潤中心。利潤中心的控制要求（一）各利潤中心經11、營決策權的授權必須明確。（二）利潤指標的確定要合理。利潤指標的確定應根據具體情況采用不同的方法予以確定，并根據企業的總體要求的變化或有關利潤中心所處環境的變化予以調整。（三）制訂企業內部產品和勞務的內部轉讓價格（四）建立利潤中心核算體系利潤中心考核方法利潤中心的考核分為三個步驟：確定利潤指標（目標）、利潤考核指標和編制責任報告。【確定利潤指標】常用的方法是按平均資金利潤率來確定利潤指標。平均資金利潤率的計算公式：平均資金利潤率=（企業目標利潤+管理費用+財務費用）/(各利潤中心凈流動資產+固定資產原值)當這一指標確定后，產品生產部門的利潤中心的利潤指標就可根據各利潤中心的資金占用額分別乘上該資12、金利潤率計算求得。【確定利潤考核指標】利潤考核指標常用的有三個：目標利潤完成百分比、超額完成利潤數和剩余利潤目標利潤完成百分比=實際實現的利潤額/目標利潤額100%超額完成利潤數=實際實現的利潤數-目標利潤剩余利潤是指利潤中心所實現的利潤超過所占用的資金所需承擔的利或所需承擔的企業確定的最低資金利潤率后的余額。用“剩余利潤”指標來考核一些特殊的利潤中心的經營業績，一般適用于一些生產低利產品的部門如能源供應部門、維修服務部門等，其目的是鼓勵這些部門從事企業所必需的低利服務。【編制責任報告】說明：基本利潤=占用資金*利息率剩余利潤=實際利潤-基本利潤利潤中心目標利潤中心目標具體是：擴大銷售、節約成13、本，努力實現自己的利潤目標，使企業有限的資金得到最有效的利用。責任報告責任報告是對各個責任中心過去一段期間生產經營活動情況的系統概括和總結。它以“責任預算”為基礎，對“責任預算”的執行情況進行系統的記錄和計量，以實際完成情況同預定目標的差異來評價和考核各個責任中心的工作成果。門市銷售的利潤中心制度第一條利潤中心組織系統第二條組織原則(一)本公司業務及管理的需要，分成管理、經銷、直銷等三個事業部，各事業部設經理一人，全權負責各該部的經營。(二)直銷(門市)事業部之下，以獨立工作若干利潤中心，依其所定的方針及分配的盈利目標，經營該中心所屬資源，執行盈利活動。(三)管理(事業)部支援各事業部的經營，14、其下設：1.總務人事：分別支援各部的庶務、人事工作。2.財務會計：為各部提供管理所需情報，并協助辦理有關帳務及財務調度與收支。3.資材：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務。4.修護：加強售后服務并為各部修護故障品。5.企劃：開發新產品，分析各部的經營管理狀況，研究有效的經營管理方式，協助各部提高其經營效能。第三條管理方式(一)總裁為本公司最高執行主管，執行達成公司年度投資報酬率目標的全盤經營工作。(二)各事業部負責人(經理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤中心，負責執行各該部的年度盈利目標，如不能達到盈利目標，應有自請讓賢另調他職的風度與決心。(三)管理(事業)部的費用，須予計入商品成本15、內，并加上合理的利潤，作內部計價轉撥于經銷、直銷事業部。(四)各事業部為經營之所需，可經總裁的批準后，向管理(事業)部貸款，計息方式如下：1.各事業部所需周轉金，利息以月息計算。2.各事業部為增添生財器具而貸款，以月息計收利息。(五)管理(事業)部每月十日以前列報各事業部的資產負債表及損益表，供各該事業部負責人及總裁決策之需，同時列報各所屬中心的成本費用，供作事業部負責人管理的依據。(六)各事業部除營業活動外，一切對外的承諾、簽約等事項，均由管理部代表統籌辦理。(七)人事任免、調動、核薪及有關從業人員福利等事項，各事業部負責人均有參與決定之權，惟須依公司的規定，由管理部統籌辦理并發布之。 (九16、)財務會計事務辦理規定：1.各事業部有關現金與票據的收付，原則上均集中于管理部財務單位辦理，但零星的開支，各事業部得設定額周轉金，憑單據先予支付，每周列清單報銷一次。各中心的周轉金額視業務需要另訂之。2.管理部財務單位每日應就已執行的收支傳票按事業部所屬各中心別，分編庫存現金日報表。3.支出原始憑證，均須由事業部經手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權限在3000元以上者均須由事業部負責人核定。4.各事業部財務不獨立，但歷月及會計年度終了，均須分別計算盈虧。5.事業部相互間商品的調撥，由撥出部門開立事業部物品調撥單，該單一式三聯，撥入出部門各存一聯，另一聯送財務會計，入帳的金額，仍按成本計算，17、不計算內部利益。第四條資產劃分(一)事業部于成立之初，均須建立資產負債。1.公司的現金由各中心申請貸款為周轉金，以轉款方式撥入各事業部的內部帳戶，現金保管于管理部財務會計單位。2.設備按各部實際需要，劃分于各事業部。3.零件品、成品依實存量撥歸各事業部。4.公司現有負債，依資產與負債的比例分配于各事業部。(二)各部為爭取更多利潤而必需新添生財器具、設備時，如周轉金不足，可擬具計劃，經總裁批準后向管理部貸款，但需照上列規定計息。(三)利潤中心實施之日，由管理部一次點交的設備，視為事業部的資本，一次點交的零件品、成品，視為事業部的周轉金。點交的數應按事業部所屬中心分別列冊，并由各該中心切實保管與運18、用。(四)各事業部對于原有的生財器具、設備等無法使用須予謙棄或出售者，應敘明詳情呈總裁核準后，始可處理。第五條獎勵及分配(一)每年度終了，結算有盈余時，應按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優先彌補上年度虧損，再提公積金以及發放股息，從業人員獎勵金。(二)各事業部應得的從業人員獎勵金額，由各事業部經理全權分配所屬人員。(三)各事業部當年度結算的獎勵金，原則上均應于次年二月底前發放。(四)年度進行中，任何事業部門均不得以任何理由以預支或暫支名義發放獎金。(五)各事業部經管財物，于年終盤點時，如發現有短少，須于發放獎金時扣回。(六)有關事業部目標編定以及績效評估另依有關規定辦理。第六條本制度呈總裁核準后實施，修正時亦同。