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1、建設公司全面預算編制分析和考核管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 第一章總則為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大業務收入、控第一條制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。第二條本制度是公司年度全部經營活動的依據，是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是:(一)實現全員參與，協調各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性;(二)實現機制化和程2、序化管理，將全面預算作為一種理念在企業公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算;兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核;一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。第四條公司實行年度預算制度，全面預算每年編制一次，預算年度與會計年度相同。第五條本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。第二章組織機構3、第六條為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構，根據需要召開會議。第七條全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業務部門參與編制，并報預算委員會批準后執行。第八條預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。第九條預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經理、財務總監、23名執行董事、23名非執行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數投票通過。第十條預算管理委員4、會履行以下職責:(一)審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法;(二)批準和下達公司的年度全面預算方案;(三)確認預算執行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案;(四)批準公司的預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發、下達執行。第十二條預算委員會每年十月初召開一次會議，根據公司董事會確定的公司年度經營目標和本制度規定，確定下年度的預算政策;每年十二月初召開會議，審查和批準本年度預算;當出現5、本制度五十九條所規定的例外事項時，需召開會議，修改年度預算。第十三條預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執行。第十四條預算工作組是公司實施全面預算管理的協調機構，歸公司總經理領導。第十五條預算工作組由總經理擔任主任，財務總監擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經理和分公司經理。第十六條預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾;協商不成的，提交預算管理委員會仲裁。第十七條公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立6、信息共享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。第十八條會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。第十九條財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。第二十條分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協調機構，歸分公司總經理領導。第二十一條預算工作小組由分公司經理擔任主任，財務經理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經理和工程處經理。第二十二條分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開7、會議，以協商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。協商不成的，提交總經理仲裁。第二十三條分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。第二十四條會計核算處負責核算分公司各項經濟業務、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。第二十五條財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經理批準后上報公司財務部，根據公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經理辦公會批準后實施，8、執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職第二十六條能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發點是可控利潤。第二十七條責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和外部環境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。第三章全面預算的本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。第二十九條生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間9、費用預算。(一)收入預算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業務收入的財務安排。主要依據年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發展狀況和其它通信建設企業的發展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。(二)工程成本預算是預算期資本預算是公司在預算期籌資預算是預算期總預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表。(一)預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。(二)預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表，根據生產經營預算、投資10、預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。(三)預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。第三十三條公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本年度可能分配給公司的利潤及相關的現金流量，并將其計入公司總利潤和總現金流量。第四章為了規范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發生工程業務轉移或設備租用時，執行公司的為了制定公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調專人，組成11、工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。第三十七條公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽第三十九條調專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。第四十條分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為在分12、公司工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執行，全額下達工程定額成本，由項目經理對工程成本負責。第四十三條由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑使用。第四十四條由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租金。(一)工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。(二)分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔13、，不納入對工程處的考核。第五章全面預算的編制程序與方法第四十五條本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。第四十六條在每年的10月1日之前，公司董事會根據公司的發展戰略和對預算期通信運營商的發展情況、國家信息產業政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一年度的公司經營目標。(一)預算委員會在十月初召開會議，根據董事會提出的下一年度公司經營目標和各分公司的實際情況，確定下一年度公司全面預算的初步目標和預算編制政策。(二)全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業務收入目標、成本費用目標、現金流14、量目標。(三)本公司全面預算的編制遵循以下原則:1(以公司的發展戰略為依據;2(在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制;3(必須結合公司現實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩妥;4(預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作為季度、年度考核指標，嚴格兌現。第四十七條公司財務管理處根據預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。(一)將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。1(公司總部收入是公司承攬的工程項15、目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。(一)各部門根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。(一)分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案，16、下發各工程處和各職能部門征求意見。1(將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分;工程處收入根據各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃分給各工程處。2(將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。3(在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業務狀況、人員規模等因素分解到各職能部門和各工程處;一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，17、采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工程處。4(固定資產投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備狀況、預計業務發展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產投資預算，與經營預算一起，上報公司。(二)分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據本單位情況進行討論，并提出修改意見。1(工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在預算年度所能夠實現的業務收入，以及為了實現業務收入所必須發生的成本費用，要調動項目經理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改18、意見。2(市場部要在詳細調查各通信運營商的發展狀況、計劃建設規模、本公司的市場占有率、工程質量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業動態、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算年度所能夠承攬到的業務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見。3(各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。(三)分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。(四)分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，由分公19、司總經理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。1(財務管理處根據會議結果修改并完善預算，經分公司總經理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。2(分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸分公司總經理。第五十條各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。(一)財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業務經營總預算。公司財務管理處在匯總預算時，對于20、個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸公司總經理。(二)財務管理處匯總各分公司的固定資產投資預算，與收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產投資總預算。(三)財務管理處根據各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和酬資活動預算。(四)財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。(五)財務管理處完成上述預21、算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開由公司經理、財務總監、財務經理、各職能部門處長和分公司經理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。第五十一條經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。第五十二條預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。第五十三條審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發下達，有修改的，返回公司財務管理處繼續征求各分公司和各職能部門的意見，進行22、修改，將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發下達。第五十四條分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算的調整情況，由公司總經理決定是否召開預算工作組會議。小額的調整進行部門之間的個別溝通，大額的調整由總經理召開預算工作組會議，將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據會議結果調整預算，并報總經理簽發執行。第六章全面預算的執行與調整第五十五條全面預算一經批復下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執行。第五十六條為了更好地執行全面預算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預算分解到各職能部門和各分公司應當將全面預算作為23、預算期公司和分公司財務管理處應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。(一)對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行。(二)對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。第五十九條在執行年度預算的過程中，由于市場環境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。(一)分公司各工程處和各職能部24、門出現例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。1(如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足，經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預算。2(如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響和申請調整預算的幅度。(二)公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請經過審核分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。1(對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小25、，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司總經理批準，動用公司費用預留，不進行調整預算。2(如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監批準后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發執行。第六十條在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則:(一)目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發展戰略和年度財務目標的要求;(二)講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優化;(三)責任落實原則，即對常規事項產生的預算執行差26、異，應當責成預算執行單位自行采取措施加以解決;(四)例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。第七章全面預算的記錄與考核第六十一條為了便于預算執行結果的統計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。第六十二條公司承攬的工程，按公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。第六十四條公司總部職能部門所發生的費用，全部納入公司總27、部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。第六十五條工程處發生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。第六十六條由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各分28、公司預算，作為例外項目，由公司總經理審批第六十七條一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理，由項目經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組為了加強全面預算的執行與控制，公司建立全面預算報告制度。(一)各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、各工程處的全面預算執行情況資料。(二)分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執行資料進行匯總分析，形成預算執行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理處。(三)公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部門的預算執行情況資料。(四)公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執行情況報表，上報公司總經29、理辦公會。(五)條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執行中發生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。第六十九條公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執行情況報表的真實性。第七十條審計工作結束后，應該出具分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。(一)分公司考核指標包括效益指標和規模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。(二)工程處考30、核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。(三)在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。第七十二條公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。(一)公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權31、重由預算工作組會議討論決定。(二)審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。第七十三條工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。(一)公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。(二)項目經理的考核，通過匯總其年度內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情32、況掛鉤。1(衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節約率。2(工程成本節約率=(定額成本實際成本)/定額成本100%。3(工程成本節約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經理的綜合成本節約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節約。4(在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目經理的年度綜合工程成本節約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。(三)在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程33、成本定額，出現分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經理辦公會討論解決。(四)各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監督。1.分公司長期聘用的民工，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發放，不通過工程項目小組。2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加，會計核算處根據有關合同支付承包勞務費。3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經理批準后，方可執行，會計核算處根據上述批準文件發放工資。工程項目各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發執行之前，應該送交預算委員會批準。第八章附則第七十五條本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執行，解釋、修改權歸公司董事會。第七十六條本制度自年月