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1、目 錄 前 言 - 1 1.目 的 - 5 2.適用范圍 - 5 3.名詞解釋 - 5 4.作業(yè)流程 - 6 5.作業(yè)內(nèi)容 - 8前 言 本手冊主要介紹了寶藍公司管理層使員工提高工作效率，所采取的激勵措施。本手冊僅供參考，不包含可能被忽視的差異與不足，在今后實際運作過程中須不斷進行修改，以完善其中的內(nèi)容。 1. 目 的：創(chuàng)造一個具有激勵作用的組織，激發(fā)員工的進取心。2. 適用范圍：寶藍各部門經(jīng)理及總經(jīng)理3. 名詞解釋： 激勵：所謂激勵（Motivation）就是一個激發(fā)并保持不斷向目標努力的行為過程。 內(nèi)部因素：那些從內(nèi)心世界影響我們行為的因素，包括個人利益、 愿望和成就感等。 外部因素：那些2、從外部影響我們需要、欲望以及行為的因素，包括 報酬、提升和表揚等。 消極因素：致使激勵因素破滅的因素。它可以是管理層的決定令人 失望、缺少表揚和獎勵等等。 系統(tǒng)：在自然、人造和人文環(huán)境中可以找到的統(tǒng)一、多維的力量和 模式。 在一個系統(tǒng)內(nèi)通常有四種要素：輸入、處理、輸出和反饋。所有的組織都是系統(tǒng)，同樣，你的具體的單元也是在大系統(tǒng)中的小系統(tǒng)。不論在哪個系統(tǒng)，每個要素的行為都會對系統(tǒng)的整體行為產(chǎn)生影響。同樣，系統(tǒng)也會影響每個要素。以系統(tǒng)的方式去思考，擴大了你如何管理員工和你在影響員工激勵力上能做什么、應該做什么的含義。4.作業(yè)流程：激勵總論激勵的重要性激勵的理論模型公平最佳時機足夠力度公正結合精神激3、勵職工持股計劃分配格局的合理落差處罰目標激勵示范激勵尊重激勵參與激勵榮譽激勵關心激勵信息激勵文化激勵自我激勵物質激勵競爭激勵激 勵激勵的影響因素激勵措施激勵策略激 勵反饋和調整效果評估實施激勵和監(jiān)控各設計方案的匯總、整合對各因素的資源配置的設計激勵因素的選擇選擇適合的激勵理論激勵中問題的解決激勵的實施激勵要決型人才型人才型人才型人才人才類型與激勵消除員工工作中的障礙解決消極因素5.作業(yè)內(nèi)容：5.1激勵總論 5.1.1激勵的重要性 21世紀的競爭中人力資源的管理不可忽視,它是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部動力。如何提高員工績效降低員工不滿則是員工激勵所要解決的問題。激勵會使事情完全不同,如果員工缺乏激勵力,則平4、庸會滲入組織。反之，激勵會把外界施加的吸引力或推動力化為員工自身的動力，從而使之將企業(yè)目標轉化為自身目標，提高工作績效并發(fā)揮員工最大潛能為組織服務。 512激勵的理論模型 1. 需求層次理論（美國心理學家AHMaslow） -各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn) 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價） 自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想象力、反潮流精5、神、創(chuàng)造力、講民主的性格 -在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。 -在不同時期，需求結構在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。 -滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。 -挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。 2. 激勵-保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg） 激勵因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理 工作中的信任和贊賞 監(jiān)督 工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資 工作職務的責任感 人際關系 工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條6、件 個人升遷機會 工作安全感 職務、地位 個人生活 -激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。 -保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。 3. 公平理論（美國J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入 Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。 （1） 當以上公式兩側相等時，當事人感到公平； （2） 當以上公式左側大于（）右側時，當事人感到占了便宜，行為有： -當事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。 -當事人心安理得。 （3） 當以上公式左側小于（）右側時，當事人感到吃了虧，行為有： -7、當事人爭取更多的獎酬、待遇。 -當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。 -當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。 -當事人想要參照者工作干得更多。 -參照者心理上調節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。 -改變參照對象，求得比上不足、比下有余的自慰效果。 -在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。 （4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。 4. 綜合激勵模式（Potter和Lawlor） 5.1.3激勵的影響因素 5.1.2.1區(qū)分保持因素與激勵因素人際8、關系企業(yè)制度和規(guī)章保障工資工作條件監(jiān)督個人發(fā)展負責責任感成就感被認可自己工作 5.1.3.2影響激勵的因素l 工作條件和環(huán)境 工作時間過長、工作條件過差、工作有一定的危險性、從事有毒或有害身體的工作、缺乏必要的辦公設備等都會降低員工的工作熱情，產(chǎn)生焦躁、緊張等不良情緒，影響員工的工作動機和工作績效。l 工作本身的特性工作目標的具體化程度：具體化的工作目標可以使員工預期自己行為的目的和結果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制的程度。工作目標的難度：如果工作目標設定的超出員工個人的能力水平，則會令員工產(chǎn)生挫折感，喪失信心；如果過于簡單，又會缺乏挑戰(zhàn)性。工作穩(wěn)定性：過于頻繁的變動工作，會使個體總是對9、工作環(huán)境和人際環(huán)境處于一種陌生的狀態(tài)，總需要去適應新的環(huán)境，不利于員工完全放松的投入工作。工作的社會地位：工作有較高的社會地位，如大學教授，使員工感覺自己更為優(yōu)秀，對員工的工作動機有促進作用。工作任務的完整性：員工能從事相對較完整的工作，而不是某一階段的工作，則能夠得到工作結果的反饋，對于工作的結果也有更大的責任感。工作內(nèi)容豐富性：豐富的工作內(nèi)容可以保持員工工作的新鮮感，激發(fā)員工不斷的學習和探索，而不至于對工作產(chǎn)生厭倦的情緒。工作與個人道德標準符合程度：員工的工作如果與個人道德標準不相符合也會降低員工的工作動機。比如如果員工認為煙草是有害健康，銷售煙草與自己的道德標準是相違背的，則很可以不愿意10、全力推銷煙草。 工作的責任感：工作能夠帶給員工強烈的責任感，可以使員工工作更為負責。 技能的多樣性：工作要求實用多種技能，而非單一技能，可以更充分的發(fā)揮員工的能力。l 組織的特性企業(yè)知名度：企業(yè)如果有較高的知名度對員工是一種激勵，員工以在這樣的企業(yè)中工作為榮，認為自己比在普通企業(yè)中工作的員工更為優(yōu)秀。而且有在知名企業(yè)工作的經(jīng)歷為員工今后事業(yè)的發(fā)展打下了良好的基礎。組織層級的多寡：層級過多，容易造成官僚作風，壓制個人的創(chuàng)造力；層級過少，則員工晉升的機會就比較小。規(guī)定與管制的復雜程度：過于繁復的規(guī)定和嚴格的管制會使個體產(chǎn)生壓抑感。而缺乏必要的規(guī)定和管制，會導致員工行為的盲目性。公司的組織結構：官僚11、性的組織結構不利于員工及時的反映自己的主張和意見，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和獨立性。過于松散的組織結構可能會導致對員工管理上失控，不利于激勵員工努力工作。公司的文化：公司的文化如果與個人的特點不相適合，則會對員工的激勵產(chǎn)生不良作用。比如，員工喜歡自由，不希望較多的約束，希望發(fā)揮自己個人的創(chuàng)造力，則這樣的員工會不適合管理嚴謹、強調個人對集體的服從的企業(yè)文化。l 員工價值實現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃艿男枰F(xiàn)有工作能否充分發(fā)揮員工的潛能，對于有較高學歷的員工尤其重要。當員工有較高的收入后，往往會考慮從事的工作是否符合自己的興趣，是否真能發(fā)揮自己的潛能。結合員工能力、興趣、人格等方面的因素，結合組織的需要，為員工設計12、合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使員工對于自己的將來有比較明確的期望，激勵員工向這個方面努力。l 物質待遇工作所提供的薪酬、福利、住房補貼等對于員工無疑是重要的激勵因素，也是過去企業(yè)關注的重點。但遺憾的是，許多企業(yè)過分注重物質待遇的數(shù)量，但考核管理、薪酬分配、晉升制度等方面未能很好地做到客觀和公平，未能充分發(fā)揮其激勵的作用。l 領導特性組織的領導方式。有的個體命令式的領導方式，而有的個體則更喜歡領導對工作給予支持和指導。 員工參與決策的程度。一定程度的參與決策可以提高員工工作的責任感和努力程度。員工與主管的關系。員工與主管之間良好的關系對于保持員工積極的心態(tài)有重要作用。領導者的個人素質。高素質的領導者13、往往更有個人魅力，更容易讓員工服從。l 員工生活密切員工家屬與企業(yè)的關系。通過定期召開員工家屬聯(lián)誼會等方式可以有效地獲得員工家屬對員工工作的理解和支持。提供休閑娛樂的機會。公司通過組織旅游，實行彈性工資制等方式可以幫助員工放松緊張情緒，緩解工作壓力。l 規(guī)章制度合理公平客觀的績效考核制度、薪酬制度、晉升制度和福利待遇制度對于員工的公平感和激勵員工努力工作有重要作用。戶籍和檔案管理制度。戶籍和檔案是許多員工非常關心的問題。合理的解決可以促進員工的工作熱情。員工的意見反饋制度。良好的員工意見反饋制度，可以很好地發(fā)掘員工的創(chuàng)造力，及時消除員工的不滿情緒。l 員工的心理感受工作壓力：如果員工的工作壓力14、過大往往緊張、焦慮等不良情緒，而降低創(chuàng)造力。所以設定的工作任務應該完成工作任務如何使工作任務既能充分發(fā)揮工作的能力，又不至于使員工覺得過于困難，工作量過大，時刻擔心無法完成。工作興趣：工作如果符合員工的職業(yè)興趣，則員工工作不單是為了得到物質酬勞，還可以滿足員工探索的需要。而與員工興趣相去甚遠的工作會讓員工感覺非常枯燥和乏味。工作成就感：如果工作能使員工感到自己很有成就，會很大程度上促使員工努力工作。 工作業(yè)績得到認同的程度：時常通過物質獎勵和表揚等方式來肯定員工的工作，可以激勵員工更好的工作。工作的意義：員工如果認為自己的工作很有意義，有價值，則會更努力工作。親和需要滿足程度：員工如果不能得到15、其他員工和組織的關照，會對組織產(chǎn)生疏遠感，不會全力為組織服務。權力需要滿足程度：給予權利動機較強的個體一定的權利會促進個體的工作。自尊需要滿足程度：員工如果感覺自己不被尊重，會極大的挫傷積極性。權威感：工作能否是個體覺得自己是某一方面或某一領域的權威，自己的作用是別人無法替代的。獨立性：工作是否使個體感覺自己對自己的行為起著控制和主導作用，而不是完全聽命于其他人。52激勵措施 521 目標激勵 通過推行目標責任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。 522示范激勵 通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。 523尊重激勵 尊重各級員工的價值16、取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。 524參與激勵 建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。 525榮譽激勵 對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。 526關心激勵 對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。 527競爭激勵 提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。 528物質激勵 增加企業(yè)家、員工的工資、生活17、福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。 529信息激勵 交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、座談會、經(jīng)理接待日制度。 5210文化激勵 包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。 5211自我激勵 包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。 5212處罰 對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施， 給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。 5.3激勵策略 企業(yè)的活力源與每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種18、方法。 綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。 531激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán) 境。 532激勵要把握最佳時機。 -需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。 -員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。 533激勵要有足夠力度。 -對有突出貢獻的予以重獎。 -對造成巨大損失的予以重罰。 -通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。 534激勵要公平準確、獎罰分明 -健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 -克服有親有疏的人情風。 -在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公19、平。 535物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。 注重感化教育，西方管理中胡蘿卜加大棒的做法值得借鑒。 536推行職工持股計劃。 使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。 537構造員工分配格局的合理落差。 適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。 54人才類別與激勵 人才類型人才特點評價基本激勵對策型人才高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。 給這些人才充分授權，賦予更多的責任。型人才低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。 對這類人才有不同的應對方向：（1） 挽救性。 -不斷鼓勵、不斷鞭策20、，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。 -必要時在報酬上適當刺激。 -特別要防止這些懷才不遇人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。 （2） 勿留性。 -對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。 型人才 高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。-充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓。 -提出提高工作能力的具體要求和具體方法。 -調整員工到其最適合的崗位或職務 人才低熱情、低能力對這類人才有不同的應對方向（1） 有限作用。 -不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓。 -首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。 （2）21、 解雇辭退。 5.5激勵的實施 5.5.1第一步：選擇適合的激勵理論根據(jù)政府和行業(yè)的法律法規(guī)，企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，企業(yè)所處的市場情況等企業(yè)的外部環(huán)境條件和企業(yè)組織、團隊和個人三個層次的具體情況，選擇適合本企業(yè)的激勵理論。 5.5.2第二步：激勵因素的選擇對企業(yè)從組織、團隊和個人三個方面進行詳細的調查，并結合對企業(yè)員工激勵因素問卷調查的方法確定各個因素的重要程度，以及不同部門、不同年齡、不同性別的員工對激勵的不同要求。 5.5.3第三步：對各因素的資源配置的設計結合企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力和財力等資源狀況，為重要的激勵因素設計實施方案。例如，如果員工看重自我的開發(fā)，則可以通過培訓、職業(yè)生涯規(guī)22、劃、海外教育等手段來進行激勵；如果管理人員注重權力動機的滿足，則企業(yè)可以選派能力優(yōu)秀的管理人員任分公司的領導。 5.5.4第四步：各設計方案的匯總、整合將所有的激勵方案匯總，制定一個整體的實施方案。從企業(yè)整體、部門和個人三個層次來考慮方案的可行性和效率。 5.5.5第五步：實施激勵和監(jiān)控按照制定的激勵措施具體實施激勵。根據(jù)部分強化理論，為了更有效的強化員工的行為，可以采取間隔強化的激勵方式，即不是每一次員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為就立即給予強化，而是間隔一定期限對員工的行為進行強化。這樣員工為了探索怎樣的行為能夠得到強化，會更多的表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。例如月薪、年薪和季度獎金，并不是員工某一天工作出23、色，就立刻給予獎勵，而是一個月都表現(xiàn)出色，才給予獎勵。激勵措施地實施需要一貫性和連續(xù)性。激勵的效果往往不是立刻能夠見效，所以激勵措施需要一段時間的持續(xù)性。實施方案時需要進行動態(tài)的監(jiān)控，以確保方案得到完全落實，而且能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。 5.5.6第六步：效果評估激勵措施實施一段時間后，需要對激勵實施的效果進行評估。首先需要評估員工工作努力程度是否有較大的提高，可以通過績效考核部分員工工作態(tài)度的考察來檢測員工工作努力程度的變化，例如考察員工是否比以前更主動的尋找信息來解決工作中的問題，是否工作更為主動、積極等方面。當然，激勵措施的效果最終要落實在工作業(yè)績的提高上，通過對工作業(yè)績的考察可以24、很直觀的掌握激勵措施的效果。但需要注意的是，工作業(yè)績受到員工工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高，并不一定導致工作業(yè)績上升，所以激勵還需要和員工的培訓以及提供良好的工作條件相結合。不能簡單的認為如果員工業(yè)績沒有明顯變化，激勵措施就沒有效果。 5.5.7第七步：反饋和調整員工的激勵措施不是一成不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會不斷變化，激勵方案在實施過程中也會遇到各種問題，所以需要根據(jù)員工工作態(tài)度考核和業(yè)績考核的結果，結合對員工的調查，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定是否對現(xiàn)有激勵措施進行改進，需要對哪些方面進行改進以及如何改進。5.6激勵中問題的解決 5.6.1解決消極因素可能有數(shù)以百計的降低組織士25、氣的因素。它們都對員工的激勵力有消極影響，下面是你可采用的加強組織力量而使員工更好地對付消極因素的四個具體步驟： 5.6.1.1招聘最好的；因為不能總幫助員工克服心理問題，所以最明智的做法是盡量別招聘這些人。下面是你可應用的招聘最合適人選的幾種方法：1） 對所有的候選人有個感性認識，重點了解他們的個性特點。2） 完善面試技巧。會談的焦點不只是該項工作，還應包括你的組織文化。3） 做好有關候選人第二種意見的工作。邀請少數(shù)員工參加會談的一部分，然后讓他們告訴你他們對候選人的印象。4） 不要透露組織更多的情況，如：酬勞、利益或事業(yè)機會。5） 看每個應聘者的自我介紹。 5.6.1.2保留最好的即創(chuàng)造一26、種環(huán)境使員工感覺更好，并適合他們的文化氛圍。因為員工愿意在一個愉快的、進步的環(huán)境中工作，那里他們感覺象是專家。 5.6.1.3給員工誠實的反饋、表揚和鼓勵注意給員工的反饋要是對其有所幫助的，員工雖然在那一時刻不愿接受，但他們會認真思考，進而提升自己，也會對你當初的幫助感激不禁。l 給員工提供反饋時，要注意下面的事項：1） 對員工的反應敏感。2） 談論你所觀察到的，不要假設員工行為后的思想和情感。3） 焦點在問題，而不是個人問題或喜好。你的員工應該努力將工作做好，而不是取悅你。l 三個有效提供信息反饋的方法：1） 誠實準確是什么就說什么，討論具體問題，提供具體證據(jù)，何地、何時、如何發(fā)生的。2） 27、檢查和評價評價員工行為的后果，積極的方面，消極的方面。影響是什么？什么代價？值得嗎？3） 重復發(fā)生如果情況重復發(fā)生，員工能否用不同的方法處理它？員工會從中學到什么？你如何與組織中其他人分享這種經(jīng)驗？l 創(chuàng)建一個你與員工相互尊敬的環(huán)境的一些方法：1） 決不能在別人面前批評員工，只能私下里提出修正性反饋信息；2） 遵守修正反饋信息，對未來表示樂觀，感謝員工的合作和努力；3） 千萬不能用手指別人。這是個看不起的手勢，它違反了職業(yè)道德；4） 感謝從高級職位退下來的員工，讓他們知道你欣賞這個；5） 決不能使用看不起的語調；6） 記住這個名言：如果你希望別人尊重你，請同樣表達你對他們的尊敬；7） 問題集中28、在如何提高上。l 表揚和鼓勵的技巧1） 不要讓你的表揚無效。例如，表揚之后不要加“時間到了”；2） 表揚事跡，不表揚做事的人。讓人們因為自己的工作而受鼓勵，而不是靠你；3） 在公共場合表揚人；4） 表揚時不要遺漏應得到表揚的員工；5） 實施月度最佳員工和月度最佳團體評比活動；6） 希望你的團隊取得成功和做出額外的努力。事先做好慶祝成功和表揚立功者的計劃。 5.6.1.4建立員工的自信員工感到自信時，他們更受激勵，也能夠取得更多的成績。l 下面是幾種幫助建立自信的方法：1） 尋求他們的觀點和建議，然后運用它們；2） 鼓勵員工彼此采用積極的態(tài)度對待對方。不允許員工打攪別人的成功，一起討論成功；3）29、 幫助員工樹立雄心壯志，然后幫助他們達到目標；4） 無論何時別人表揚你的員工，都要讓他們知道。5.6.2消除員工工作中的障礙組織的內(nèi)部到處是障礙。這是因為在相互依存的系統(tǒng)中，你不可能讓所有的事情都正確運轉，其結果經(jīng)常是松散的、混淆的。員工工作中的障礙就是整個系統(tǒng)中的某個變化直接或間接影響了員工，使他們變得積極或消極。很多時候系統(tǒng)中某個與直接工作地點不相關的因素。發(fā)生變化卻可能對員工激勵力產(chǎn)生重大影響。l 當考慮激勵力時，考慮一下系統(tǒng)。通過不斷改變來適應根本不支持他們工作的員工會產(chǎn)生如下感覺：1） 組織管理者制定條例比實際行動更熱衷。2） 組織管理者不明白正在發(fā)生什么，也不理解為什么會發(fā)生。3）30、 組織管理者從不讓我們?nèi)プ鑫覀儽仨氉龅氖虑椤?） 組織管理者說一套，做一套。以上任何一種感覺都會削弱激勵力。l 改變系統(tǒng)1） 邀請你的員工與你一起談論形勢。2） 讓員工告訴你他們的直覺和情感。3） 向他們征求改善條件的方法和建議。4） 共同決定什么是最好的解決辦法。5） 決定誰將對這個解決方案負責。6） 制定安排。7） 安排一次會議來評估一下行動的影響。5.7激勵要決l 通過贊揚他們良好的工作表現(xiàn)使他們建立自信心；l 表現(xiàn)耐心和關心；l 了解需求并為其做點什么；l 讓員工分擔改善工作方法的責任并培訓他們這方面的能力；l 既欣賞性格外向的員工，也欣賞性格內(nèi)向的員工；l 說出你的觀點并征求他人的意見；l 培養(yǎng)他人獨立工作的能力；l 人員的提升是與業(yè)績掛鉤而不是資歷；l 允許和鼓勵員工進行橫向交流；l 鼓勵員工自己解決問題，鼓勵員工提出解決辦法；l 通過告訴員工他們的工作對組織意義，讓員工明白他們的努力是十分有意義的；l 與員工交流；l 給員工意外的驚喜。