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1、日產(chǎn)日產(chǎn)汽車有限公司汽車有限公司人事規(guī)劃部人事規(guī)劃部2010KPI考評體系考評體系新制度導(dǎo)入效果圖新制度導(dǎo)入效果圖現(xiàn)狀2家公司不同的企業(yè)文化并存，雙方都處于被原有的做法所束縛的狀態(tài)。變革的第一步變革后的企業(yè)形象個(gè)人個(gè)人KPI考評體系考評體系變革工具變革工具具有競爭力以及敏捷性的組織體制。盡快進(jìn)行變革，導(dǎo)入新制度，制作成功案例。季度管理季度管理人事制度整體印象人事制度整體印象為了提高全公司經(jīng)營運(yùn)作質(zhì)量，提高敏捷性，計(jì)劃導(dǎo)入以為了提高全公司經(jīng)營運(yùn)作質(zhì)量，提高敏捷性，計(jì)劃導(dǎo)入以KPI、必達(dá)目標(biāo)以及挑戰(zhàn)目標(biāo)為中心的季度管理人事制度。、必達(dá)目標(biāo)以及挑戰(zhàn)目標(biāo)為中心的季度管理人事制度。DFL人人事事制制度度2、KPI季季度度管管理理人人事事制制度度1、必達(dá)目、必達(dá)目標(biāo)與挑與挑戰(zhàn)目目標(biāo)2、崗位位KPI考考評制度制度3、薪酬制度、薪酬制度4、調(diào)動、升格制度、升格制度實(shí)施以季度為單位的成果把握，與個(gè)人的業(yè)績考評相結(jié)合人人財(cái)財(cái)開開發(fā)發(fā)制制度度判斷崗位的價(jià)值包括KPI的重要性，在等級上定位與考評相關(guān)聯(lián)，在每個(gè)季度實(shí)施激勵機(jī)制進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)流程的工作行為考評，用于升格降格之中考評體系考評體系KPI考評的關(guān)鍵詞考評的關(guān)鍵詞何謂KPI?指主要業(yè)績指標(biāo)。不僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，例如：品牌影響力、用戶喜歡度等，被稱作企業(yè)無形資產(chǎn)使其數(shù)據(jù)化，作為被明確的共同目標(biāo)的（考評體系）。Key Performance Index何謂必達(dá)目3、標(biāo)必達(dá)目標(biāo)?是員工與公司之間關(guān)于必須實(shí)現(xiàn)的業(yè)績水準(zhǔn)的協(xié)議。如果沒有完成目標(biāo)，要負(fù)具體責(zé)任。Commitment何謂挑戰(zhàn)目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)?比必達(dá)目標(biāo)更高的業(yè)績水準(zhǔn)。如果實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，將得到獎勵。Target縮短考評期間，加快PDCA循環(huán)周期。把各季度的KPI達(dá)成度反映在季度獎金上。Quarterly Management何謂季度管理季度管理?KPI考評體系的目標(biāo)考評體系的目標(biāo)根據(jù)組織的目標(biāo)設(shè)定每個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)，對其成果給與適當(dāng)?shù)脑u價(jià)。設(shè)定組織與個(gè)人的業(yè)務(wù)行為一致性的目標(biāo)，提高提高員員工參與策劃工參與策劃經(jīng)營經(jīng)營的意的意識識。充充實(shí)實(shí)上上級級與下與下級級的雙向溝通，的雙向溝通，形成工作環(huán)境內(nèi)互相信賴的氛4、圍。根據(jù)（個(gè)人的KPI）循環(huán)，提高管理人員的管理水平。通過向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)，達(dá)到促進(jìn)開發(fā)個(gè)人能力目的。KPI考評體系與事業(yè)計(jì)劃的關(guān)系考評體系與事業(yè)計(jì)劃的關(guān)系考評體系是把公司的方針、目標(biāo)按照組織系列如下圖分解到各職能考評體系是把公司的方針、目標(biāo)按照組織系列如下圖分解到各職能部門、事業(yè)部、子公司（工廠）、科室直至個(gè)人。與目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，明確每個(gè)崗部門、事業(yè)部、子公司（工廠）、科室直至個(gè)人。與目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，明確每個(gè)崗位個(gè)人的作用（構(gòu)筑考評體系）。位個(gè)人的作用（構(gòu)筑考評體系）。經(jīng)營理念必達(dá)目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)方策基本方針中期事業(yè)計(jì)劃（23計(jì)劃）必達(dá)目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)方策基本方針各職能部門的實(shí)施計(jì)劃（行動計(jì)劃）必達(dá)目標(biāo)5、與挑戰(zhàn)目標(biāo)方策基本方針年度事業(yè)計(jì)劃必達(dá)目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)必達(dá)目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)方策方策基本基本方針方針各各部門部門（工廠工廠）的實(shí)施計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃必達(dá)目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)必達(dá)目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)方策方策基本基本方針方針部門部門 科科的實(shí)施計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃必達(dá)目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)必達(dá)目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)具體的實(shí)施計(jì)劃具體的實(shí)施計(jì)劃從上級方針分解到個(gè)人的從上級方針分解到個(gè)人的KPIKPI目標(biāo)目標(biāo)每個(gè)人的工作計(jì)劃每個(gè)人的工作計(jì)劃目標(biāo)的展開目標(biāo)的展開 部長接受下達(dá)給本部門（總部或事業(yè)部）的目標(biāo),在目標(biāo)內(nèi)制定本部門的方針、目標(biāo)、重點(diǎn)實(shí)施方策。科長為了實(shí)現(xiàn)部長的目標(biāo)，根據(jù)本部門應(yīng)該實(shí)施的項(xiàng)目制定工作計(jì)劃書。在展開上述方針時(shí)，上下級之間應(yīng)該6、進(jìn)行充分的溝通，在取得一致意見的基礎(chǔ)上實(shí)施（計(jì)劃）。為了準(zhǔn)確地設(shè)定上述（上級組織下級組織個(gè)人）目標(biāo)，需要一定的方法、手段，使全體共享這種方法（手段）。KPI考評體系考評體系CFT的作用的作用最高最高執(zhí)執(zhí)行委行委員員會會計(jì)劃項(xiàng)目小組-議長計(jì)劃項(xiàng)目小組的最高決策決定計(jì)劃項(xiàng)目的方向選定計(jì)劃項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)完成的成果，向人事委員會匯報(bào)辦辦公室公室制定計(jì)劃對進(jìn)展情況、課題進(jìn)行管理向最高執(zhí)行委員會匯報(bào)部部門門KPIKPI項(xiàng)項(xiàng)目小目小組組項(xiàng)目調(diào)查協(xié)助不同職能部門KPI研討小組制作完成的工作成果職職能部能部門門KPIKPI研研討討小小組組參與策劃部門KPI項(xiàng)目小組的工作內(nèi)容向制作完成的工作成果提出意見職職能部7、能部門門KPIKPI研研討討小小組組在各職能部門內(nèi)指定領(lǐng)導(dǎo)和成員（35名）各職能部門內(nèi)的人事總務(wù)部門擔(dān)當(dāng)窗口部部門門KPIKPI項(xiàng)項(xiàng)目小目小組組指定各部門成員辦辦公室公室牽頭人：筱田文雄輔助牽頭人：顧鴻、孫曉東、余軍、陳莉、胡衛(wèi)東、肖生權(quán)公司公司績績效效評評價(jià)價(jià)執(zhí)執(zhí)行委行委員員會會議長：李紹燭副議長：小松篤司成員：各總部長各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)在矩陣式組織機(jī)構(gòu)上設(shè)定組織目標(biāo)在矩陣式組織機(jī)構(gòu)上設(shè)定組織目標(biāo) 部門部門KPIKPI項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組財(cái)務(wù)會計(jì)IS部門人事人事/組織組織財(cái)務(wù)會計(jì)財(cái)務(wù)會計(jì)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)黨黨 群群研發(fā)中心研發(fā)中心采購部門乘用車公司人事組織部門制造質(zhì)量部門研發(fā)部門商品規(guī)劃部門QCD生產(chǎn)生8、產(chǎn)/SCM采采 購購規(guī)規(guī) 劃劃股份公司零部件事業(yè)部裝備公司商用車公司職能職能部門部門經(jīng)營規(guī)劃部門在制定部/科的方針、目標(biāo)時(shí)，有必要與作為縱向管理的不同部門的管理方針相結(jié)合以及與橫向管理的不同職能部門管理方針相磨合。組織部門KPI項(xiàng)目小組與職能部門KPI研討小組，共同研討縱向與橫向的部門之間緊密相聯(lián)的目標(biāo)。職職能能部部門門K KP PI I研研討討小小組組部門部門KPI項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組姓 名部 門職 務(wù)議長李紹燭副總裁副議長小松篤司副總裁成員房章福人事總部總部長中山太郎經(jīng)營規(guī)劃總部總部長喬陽財(cái)務(wù)會計(jì)總部總部長鄒恒琪制造總部總部長三野豐QCD總部總部長小野純生采購規(guī)劃管理總部總部長劉國元商用車商品9、規(guī)劃總部總部長侯宇明商用車研發(fā)中心中心長李京橋商用車零部件采購總部總部長秋山豐信息系統(tǒng)總部總部長福本淳一乘用車商品規(guī)劃總部總部長內(nèi)山政昭乘用車研發(fā)中心中心長左曙光監(jiān)審部部長周強(qiáng)商用車公司副總經(jīng)理任勇乘用車公司副總經(jīng)理何偉零部件事業(yè)部副總經(jīng)理盧峰股份公司副總經(jīng)理尹肖彤裝備公司副總經(jīng)理葉惠成黨群工作部門工會主席部門部門KPI項(xiàng)目小組的作用項(xiàng)目小組的作用把各部門（總部事業(yè)部）的KPI目標(biāo)在本部門內(nèi)分解到部、科直至個(gè)人。與各職能部門KPI研討小組互相配合，把職能部門KPI目標(biāo)編入到部門KPI目標(biāo)之內(nèi)。制作各部門的行動計(jì)劃書，追蹤個(gè)人KPI的目標(biāo)設(shè)定。為了實(shí)現(xiàn)各部門的KPI目標(biāo)，實(shí)施進(jìn)度管理。將各職能部10、門的KPI目標(biāo)的進(jìn)展情況向最高執(zhí)行委員會匯報(bào)。職能部門職能部門KPI研討小組研討小組副科長李秀霞鄒恒琪制造/質(zhì)量部門科長周寧部長高招影黨群工作部門部長曹承建信息系統(tǒng)總部科長朱信年喬陽財(cái)務(wù)會計(jì)總部QCD總部科長黎海鷗副部長程世平采購部門部長馬景雪人事/組織部門科長李宏偉科長孫軍劉國元商品市場規(guī)劃部門科長成紅主任周偉勇總裁直管部門副部長肖生權(quán)部長胡衛(wèi)東部長陳莉部長余軍部長孫曉東部長宋翔研發(fā)部門副部長顧鴻副組長科長王穎副部長王惠芳部長筱田文雄組長科長何蓬人事總部薪酬部科長鄧勁林人事總部人事部科長陳向陽人事總部人力資源開發(fā)部科長聶孟景副部長唐躍青組織開發(fā)部科長肖海舟副部長李征人事規(guī)劃部部長童偉東裝備公11、司部長王玉股份公司部長許建寧零部件事業(yè)部部長鄭樂華乘用車公司部長王東春商用車公司顧問成員職能部門職能部門KPI研討小組研討小組在各職能部門內(nèi)選拔領(lǐng)導(dǎo)與成員（在部門間能夠發(fā)揮影響力的人），組成職能部門KPI研討小組。設(shè)定全公司共同的職能部門KPI目標(biāo)的指標(biāo)。與相關(guān)部門（總部事業(yè)部）的KPI項(xiàng)目小組合作，把職能部門KPI目標(biāo)的指標(biāo)編入到各部門KPI目標(biāo)內(nèi)。為了實(shí)現(xiàn)職能部門KPI目標(biāo)，需要追蹤各部門的工作進(jìn)展情況。研討其他與KPI指標(biāo)設(shè)定有關(guān)的特定的課題（研修教材）。KPI考考評體系的體系的視點(diǎn)點(diǎn) KPI目標(biāo)的設(shè)定從多元化、定量化的視點(diǎn)來進(jìn)行。在各自的視點(diǎn)上采取平衡措施，結(jié)果以量化來表現(xiàn)。財(cái)務(wù)視點(diǎn)財(cái)12、務(wù)視點(diǎn)銷售額、營業(yè)利潤、資產(chǎn)、EVA等客戶視點(diǎn)客戶視點(diǎn)客戶滿意度（包括員工滿意度）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程視點(diǎn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程視點(diǎn)QCD各指標(biāo)完成率勞動生產(chǎn)率等學(xué)習(xí)與成長的視點(diǎn)學(xué)習(xí)與成長的視點(diǎn)參加研修率人才穩(wěn)定率等“23”事業(yè)計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo) 方策矩陣示意圖方策矩陣示意圖 方策項(xiàng)目部部部部部實(shí)施降低原價(jià)案例削減一般經(jīng)費(fèi)減少設(shè)計(jì)變更次數(shù)提高設(shè)計(jì)技術(shù)能力提高車體精度提高新車目標(biāo)質(zhì)量改善業(yè)務(wù)環(huán)境對管理層實(shí)施培訓(xùn)提高人財(cái)充足率目標(biāo)項(xiàng)目分類項(xiàng)目目標(biāo)值DFLKPI目標(biāo)管理項(xiàng)目責(zé)任人財(cái)務(wù)降低購買價(jià)格限定目標(biāo)達(dá)成率部長削減經(jīng)費(fèi)預(yù)算遵守率部長削減試制費(fèi)用降低試制加工率部長用戶提升商品力記分部長提高質(zhì)量記分部長內(nèi)部流程縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期13、課題解決率C部長提高設(shè)備利用度設(shè)備利用度C部長學(xué)習(xí)和成長提高員工滿意度 調(diào)查E部長提高人財(cái)穩(wěn)定率人財(cái)充足率E部長管理項(xiàng)目責(zé)任人由于由于目標(biāo)與方策有連鎖關(guān)系。因此，如果使用下列矩陣圖，就能夠明確相互之間目標(biāo)與方策有連鎖關(guān)系。因此，如果使用下列矩陣圖，就能夠明確相互之間的因果關(guān)系的因果關(guān)系。KPI考評體系的個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的思路考評體系的個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的思路在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該滿足以下個(gè)要件：、必須是按照部門/部的目標(biāo)而設(shè)定的目標(biāo)。擔(dān)負(fù)部門/部的目標(biāo)完成的責(zé)任。、每個(gè)人親自制定目標(biāo)方案，并且必須帶有挑戰(zhàn)性。、覆蓋業(yè)務(wù)的主要部分，必須是按照職位所定的目標(biāo)。設(shè)定定量目標(biāo)，與提高業(yè)績相結(jié)合。、必須是與上級領(lǐng)導(dǎo)商14、談好而決定的目標(biāo)。KPI考評體系的結(jié)構(gòu)考評體系的結(jié)構(gòu)分為分為（設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)）、（）、（實(shí)施目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)）、（）、（考評考評結(jié)果結(jié)果）、（）、（反饋考評結(jié)果與下年度相關(guān)指標(biāo)掛鉤反饋考評結(jié)果與下年度相關(guān)指標(biāo)掛鉤）各階段。各階段。溝通設(shè)定目標(biāo) 考評結(jié)果實(shí)施目標(biāo)設(shè)定下年度目標(biāo)業(yè)績考評事先明確方針、目標(biāo)。明確分擔(dān)的責(zé)任以及被期待的成果進(jìn)行支持、指導(dǎo)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中，要尊重自主性，同時(shí)也要下放必要的權(quán)限。確認(rèn)、評價(jià)目標(biāo)達(dá)成度。目標(biāo)必須是立足于部門、部的方針而制定的。對課題以及上司的期待值進(jìn)行確認(rèn)。按照計(jì)劃實(shí)行自主管理。根據(jù)需要向上司匯報(bào)、聯(lián)絡(luò)、商量。確認(rèn)、考核目標(biāo)達(dá)成度。把考評結(jié)果向部下進(jìn)行反饋，支15、持、指導(dǎo)部下。對1年來取得的工作成果、業(yè)績進(jìn)行充分的確認(rèn)與反省，找出存在的問題和解決問題的方法。對年來取得的成果、業(yè)績進(jìn)行確認(rèn)和反省，分析成功和失敗的主要原因，制定解決問題的對策并付諸實(shí)施。反饋考評結(jié)果與下年度相關(guān)指標(biāo)掛鉤期待支持上司考評制定方案自主管理自我評價(jià)反饋與下年度相關(guān)指標(biāo)掛鉤部下上司KPI考評體系的季度管理考評體系的季度管理第一季度第二季度第三季度第四季度設(shè)定季度初期目標(biāo)把握最終結(jié)果成果作為結(jié)果的業(yè)績實(shí)現(xiàn)此業(yè)績的流程考評期間季度初期年末把握成果把握成果把握成果考評對象流程流程流程流程反映在薪酬上反映在薪酬上 反映在薪酬上把握成果反映在薪酬上KPI考評體系的個(gè)人考評表考評體系的個(gè)人考評16、表構(gòu)筑構(gòu)筑KPI考評體系日程安排考評體系日程安排4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月全體部門KPI項(xiàng)目小組職能部門KPI研討小組研修個(gè)人KPI體系啟動大會422（423 514）制定各崗位的行動計(jì)劃書分解KPI目標(biāo)總部部科的自我管理實(shí)施工作KPI目標(biāo)（517 528）制定個(gè)人考評表分解KPI目標(biāo)科個(gè)人跟蹤確認(rèn)個(gè)人KPI目標(biāo)確認(rèn)情況確認(rèn)職能部門KP的進(jìn)展（423 514）設(shè)定職能部門KPI目標(biāo)確認(rèn)人事?lián)?dāng)人員培訓(xùn)協(xié)作考評人員培訓(xùn)自我評價(jià)上司考評支付季度獎金向最高執(zhí)行委員會匯報(bào)1 1STSTStageStage至當(dāng)事人至當(dāng)事人/科長級科長級2 2ndnd StageStage至當(dāng)事人至當(dāng)事人/事務(wù)技術(shù)的事務(wù)技術(shù)的一般員工層一般員工層 stststagestage ndndstagestage