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1、xxxx核心競爭力探析美國戴爾(Dell)公司是美國的一家著名計算機生產銷售公司，是技術產品和服務的多元化提供商。2001年取代康柏成為全球最大的個人電腦制造商。戴爾公司不僅設計、生產、銷售桌上個人電腦、筆記本電腦及網絡服務器，還銷售外圍設備和軟件，并提供服務和支持程序。公司已經在全球30多個國家設立了銷售辦事處，產品和服務遍及170多個國家和地區，全球共有47,800名雇員。戴爾公司在財富2003年度世界500強排序第105位，年營業收入354.04億美元。一、電腦界“后起之秀”的發家史戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創立。1983年，邁克爾戴爾還是一個在宿舍向電腦愛好者兜售磁盤驅動器的德克2、薩斯大學一年級學生。當時，顧客購買計算機主要是通過電腦經銷商，戴爾公司則提出了一個大膽的想法，即繞開經銷商“消費者可以通過電話購買計算機”。邁克爾戴爾在上大學時就在用零部件給同學組裝計算機，他由此體會到用戶渴盼低成本計算機的心理，于是開辟了一條直銷的供貨渠道。二、差異化戰略提升企業核心競爭力哈佛商學院終身教授邁克爾xx指出：“競爭是企業成敗的核心，它決定了企業的創新、文化凝聚力、執行效率等與企業整體表現息息相關的各種活動；競爭戰略則是要使企業在最基本的戰場（產業）上找出有利的競爭位置。因此，競爭戰略的目的就在于：針對產業競爭的決定因素建立起能獲利、持久的競爭位置。”戴爾公司的成功是實施差異化戰3、略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。有的企業模仿、克隆戴爾公司的“直銷”做法卻慘遭失敗，根源就在于只學了皮毛，沒有學到戴爾公司的戰略思想，缺乏戴爾公司的戰略眼光。決定競爭勝負的關鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰略。實施差異化戰略，必須建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業中獲得較高利潤水平。戴爾公司創建之初，電腦界已經形成群雄紛爭之勢，論技術、規模、實力，戴爾公司遠不是IBM、康柏、惠普等業界“大鱷”的對手。邁克爾戴爾從切身體驗中找到了“改變為顧客服務方式”的新路，在決定企業服務范圍與服務水平時，努力尋求顧客服務方式和4、服務水平方面的差異，形成了構建和提升企業核心競爭力的“著力點”，實現了跨越式的發展，成為業界新秀，成就為“IT新霸主”。實施差異化戰略首先要找準企業的定位，通過顧客需求和企業能力的匹配來確定企業的定位，即為顧客提供與行業競爭對手不同的服務與服務水平，并以此定位作為差異化戰略的實質標志。戴爾公司的差異化戰略，重要體現在“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。1、直接面對xx，堅持直銷戴爾公司建立一套繞過中間商、直接面對顧客的營銷方式，企業直接接受顧客的訂單，并直接把產品銷售給“最終顧客”，直接為顧客提供全過程的服務。在美國將這種營銷方式稱為“直線商業模式”（Direct B5、usiness Model）。按戴爾公司的解釋，直銷理念很簡單：按照客戶要求制造電腦并直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，而且可以從中得到兩大益處：其一，最佳價格性能比，實現“相對較低的價格”與“相對較好的質量”的實際完美組合。即買同樣配置的電腦可以花較少的錢，或出同等價格可以買到更高配置、更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，最新技術總是有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。在服務方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務。xx的直銷方式有三種：一是現場銷售，由公司的技術人員直接到政府、銀行、6、企業介紹推銷產品和服務。二是電話銷售，通過被叫付費電話向中小企業等有經驗的用戶銷售。三是因特網上銷售，戴爾公司在1995年開始通過電子商務在網上銷售。戴爾公司建立了一個服務電話網絡。中國有94個免付費電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾公司有一個電腦電話集成系統（CTI）。它可以對打入的電話進行整理，并檢查電話等候接通的時間。戴爾公司要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據CTI報告的顧客量，確保有足夠數量的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個顧客信7、息數據庫。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。多數時候，這些問題都是些使用上的問題，一般可以在30分鐘內通過電話解決問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾公司的目標是，一周之內就要把問題解決好。現在，戴爾公司實現了這一目標的90%。2、按xx訂單生產，摒棄庫存企業中的庫存問題實質是兩個方面：一是由供應商提供的零部件儲備庫存，二是為分銷商儲備的庫存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫存都會造成企業的資金積壓。戴爾公司由于“按單生產”可以實現成品的“零庫存”，不用為分銷8、商儲備成品庫存。對于由供應商提供的零部件儲備庫存，則是不可避免的。戴爾公司提出“以信息代替存貨”的壓縮庫存的目標。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。戴爾公司不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離，實現“零庫存、高周轉”。邁克爾戴爾曾明確指出：“我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。”創業之初的戴爾公司根本無法支付生產所有零部件的資金。邁克爾戴爾認為可以利用別人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和系統上。戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應商必須在其周圍設廠或倉庫，以保證按小時計算能夠及時供貨，如包裝箱每天供應6次。戴爾公司挑選供應商非常嚴格，都是在同行中謹9、慎的選擇可靠的供應商并與之建立伙伴關系。美國私人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰麥克凱南曾經計算過，顧客付出同樣的代價，每隔一個月可以買到功能提高2%的電腦。在削價時，按照常規廠商有責任對代銷商庫存產品進行差價補償，對代銷商的退貨產品要按原價支付。而尚未銷出的壓庫產品的虧損，當然只能是廠家自己負擔。根據這些營銷特點，庫存對電腦公司壓力特別大。而現做現賣的直銷公司則不存在這種風險。同樣做一件事，如果生產方式不同，那么就可能產生不同的利潤空間。“戴爾模式”中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差即在未來的15天內，顧客已經幫戴爾公司把貨款付了。這中間產生的利潤至少是公司自有10、資金的存款利率。同時，這種與客戶的直接接觸加強了反饋功能，也就是說，戴爾公司可以生產出客戶需要的任何產品，而絕不會造成產品積壓，避免了積壓造成的任何損失。一般廠商銷售電腦程序是：對未來一段時期的電腦市場進行預測，制定生產計劃，然后生產、測試、檢查、封機、裝箱、入庫，根據計劃或要求發至代銷商。從制造到銷售的整個周期一般需要6-8周。而戴爾公司則在客戶提出訂單后保證在36小時以內完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發貨到客戶電子付款在24小時以內，戴爾的資金周轉天數已降到11天。由于戴爾公司“按單生產”，它的零部件庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手11、，其周轉次數還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產業分析家威廉格利說：“對于零組件成本每年下降15%以上的產業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%。”摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業一直存在的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。對戴爾公司的這種做法，美國著名管理學家邁克爾哈默寫道，“這樣的效率有助于使國家經濟免受周期性的繁榮和蕭條的影響。如果企業在經濟繁榮時期不再生產過剩，那么當需求降低時，企業就不至于被迫減少產量，解雇工人。”庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措12、施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。戴爾公司具有極強的價格競爭優勢。人們往往只看到表面的“直銷”現象，而忽略了戴爾公司“摒棄庫存”方面的努力。戴爾公司的運營成本占總營銷額的比率業已從以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要競爭者的這個指標差不多是戴爾公司的兩倍。以庫存為例，戴爾公司真正實現了電腦行業的“零庫存”。據該公司的一位高級主管透露，戴爾公司為控制庫存，采用了統一的資源規劃軟件。這套系統被用于公司在全球各地所有的生產設施后，每一家工廠的每一條生產線，每隔兩個小時就能做出工作安排。戴爾公司直接從客戶手里拿到訂單算起，產品大約在倉庫里只保存5天的時間。庫存量的減少13、對于電腦制造業來講具有特殊的意義。個人電腦制造業的物料成本每星期下降大約1%，庫存量只有1個星期出貨量相對于庫存量相當于4個星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優勢，反映到產品底價上就是2%或3%的優勢。這才是戴爾公司成功的奧秘之所在。3、關注xx，與客戶結盟“與客戶結盟”是戴爾公司差異化戰略中最突出的一點。戴爾公司對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間跟在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關注顧客上。對大客戶，戴爾公司派自己的技術人員進駐，幫助客戶解決技術問題，與客戶融為14、一體，成為客戶的計算機信息部門。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬臺戴爾電腦，并且平均每天要買160臺戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術人員常駐波音公司，實地共享需求與技術信息，然后按這種需求信息組織生產。三、領會差異化戰略的精神實質其實，戴爾公司的成功給我們的啟示主要是兩點：第一，首要的應是戴爾公司的創新精神，邁克爾戴爾本人稱其為“心靈感應”。第二，戴爾公司的“直銷”僅僅是一種外在的形式，銷售只是整個價值鏈條中的一個組成部分。精益物流案例：綠色物流案例：船舶運輸是貝克啤酒出口業務的最重要運輸方式。貝克啤酒廠毗鄰不來梅港，是其采取海運的最大優勢。憑借全自動化設備，標準集裝箱可在8分鐘內罐滿啤酒，15分鐘內完成一切發運手續。每年，貝克啤酒通過海運方式發往美國一地的啤酒就達9000TEU（為貨柜容量的計算基礎）。之所以選擇鐵路運輸和海運方式，貝克啤酒解釋為兩個字：環保。歐洲乃至世界范圍陸運運輸的堵塞和污染日益嚴重，貝克啤酒選擇環保的方式不僅節約了運輸成本，還為自己貼上了環保的金色印記。