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1、中國石油化工集團公司 會計制度與內部控制設計方案【摘 要】現代企業在風險狀態下運作，無論是經營的效率、效果、財務報告的可靠性，還是法律法規的遵循，均存在一定的風險。如何制定合理的內部控制制度，以實現企業對風險的規避、減少、共擔或接受已日益成為企業關心的問題。本案例將詳細介紹中石化集團自薩班斯法案頒布后所建立的內部控制體系。【關 鍵 字】內部控制、薩班斯法案、中石化、內控建設、石油行業、風險防范、分級授權、責任、結構【參考文獻】內部控制基本規范、內部控制具體規范、中石化內部控制手冊、薩班斯奧克斯利法案、中石化內部控制簡介【目錄】一 、關于內部控制概述- 3 -二 、中石化內部控制建設現狀- 3 2、-三 、公司簡介- 3 -四 、中石化內控制度概述- 4 -1 、中石化內控制度定位- 4 -2 、中石化內部控制框架內容介紹- 4 -五 、中石化采取的內控措施- 5 -1 、中石化公司的組織結構- 5 -2 、全面預算控制- 6 -3 、以“授權指引”為核心的授權批準控制- 6 -4 、以內部控制手冊為載體的制度控制- 7 -5 、關于財務管理信息系統建設- 7 -6 、健全風險防范控制- 7 -7 、先進的ERP管理信息系統控制- 8 -8 、科學完善的內部控制檢查評價機制- 8 -9 、客觀公正的考核機制- 9 -六 、中石化公司內部控制整合框架內部控制體系存在的主要問題- 9 -1 3、全面預算管理機制尚不健全- 9 -2 、內控環境存在差距- 10 -3 、分級授權制度未能得到嚴格執行- 10 -七 、中石化公司進一步完善內部控制的建議和措施- 10 -1 、深化對內控制度的認識- 10 -2 、引導員工提高認同感和參與度，夯實實施內部控制的基礎- 11 -3 、完善權力制衡機制，有效控制和規避風險- 11 -4 、發揮ERP系統在內部控制中的作用，盡快實現財務系統信息化、集成化- 12 -5 、建立嚴格的授權批準規范- 12 -6 、把握內部控制體系關鍵環節，不斷提升內部控制質量- 12 -八 、總結- 13 -一 、關于內部控制概述內部控制，是指一個單位為了實現其經營4、目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資金安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。內部控制的固有功能在實際工作中對企業的生產經營活動及外部社會經濟活動所產生的影響和效果。在社會化大生產中，內部控制作為企業生產經營活動的自我調節和自我制約的內在機制，處于企業中樞神經系統的重要位置。企業規模越大、其重要性越顯著。可以說，內部控制的健全、實施與否，是單位經營成敗的5、關鍵。因此，正確的認識內部控制的作用，對于加強企業經營管理，維護財產安全，提高經濟效益，具有十分重要的現實意義。二 、中石化內部控制建設現狀中國石化集團于2003年成立了內控領導小組，設立專門機構、負責協調內控制度建設的相關工作。2005年1月1日股份公司率先實施內控制度，2006年集團公司非上市部分也開始試行內控制度，并于2008年1月1日起正式實施，至此內控制度基本覆蓋了中國石化全企業。內控制度建立以來，根據外部監管和內部管理變化，結合執行中發現的問題和建議，每年都要進行補充完善、修訂更新，目前集團公司和股份公司正在執行2009年版內部控制手冊。三 、公司簡介中國石油化工集團公司(簡稱中國6、石化集團公司，英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月是國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司。中國石化集團公司注冊資本1306億元，總經理為法定代表人，總部設在北京。 中國石化集團公司對其全資企業、控股企業、參股企業的有關國有資產行使資產受益、重大決策和選擇管理者等出資人的權力，對國有資產依法進行經營、管理和監督，并相應承擔保值增值責任。中國石化集團公司控股的中國石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境內發行H股和A股，并分別在香港、紐約、倫敦和上海上市。2007年底，7、中國石化股份公司總股本867億股，中國石化集團公司持股占75.84%，外資股占19.35%，境內公眾股占4.81%。 中國石化集團公司主營業務范圍包括：實業投資及投資管理；石油、天然氣的勘探、開采、儲運（含管道運輸）、銷售和綜合利用；石油煉制；汽油、煤油、柴油的批發；石油化工及其他化工產品的生產、銷售、儲存、運輸；石油石化工程的勘探設計、施工、建筑安裝；石油石化設備檢修維修；機電設備制造；技術及信息、替代能源產品的研究、開發、應用、咨詢服務；自營和代理各類商品和技術的進出口（國家限定公司經營或禁止進出口的商品和技術除外）。四 、中石化內控制度概述1 、中石化內控制度定位一、中石化對法律法規要求8、：美國薩班斯奧克斯利法案；香港聯交所企業管制常規守則；上交所上市公司內部控制指引；國資委中央企業全面風險管理指引；五部委發布企業內部控制基本規范。二、中石化對企業自身需要：財務管理信息真實可靠；保險資產安全完整；規范經營行為、提高風險管理水平；促進健全制度化管理體系；完善法人管理結構。2 、中石化內部控制框架內容介紹作為我國在境外三地上市的大型石油化工企業，中國石油化工股份有限公司按照薩班斯法案的要求和內部控制整合框架的設計原則，通過建立以集中決策、分權管理為特征的組織規劃控制，以網絡化全過程為主要內容的全面預算控制，以“授權指引”為核心的授權批準控制，以內部控制手冊為載體的制度控制，以及風險9、防范控制和先進的ERP管理信息系統控制，在實施內部控制上進行了積極有益的探索，為國有控股企業構建內部控制框架提供了寶貴的經驗。五 、中石化采取的內控措施遵照薩班斯奧克斯利法案（薩班斯法案）對在美國上市公司的內部控制及其披露的相關規定，中國石化于2003年迅速成立了由董事長、總裁和財務總監組成的內部控制領導小組，協調內控制度實施和完善的相關工作，各分（子）公司設立相應機構并結合自身的實際情況編制了相應的內部控制實施細則，承擔本單位內部控制的日常管理工作。中國石化按照相關法律法規的要求，吸收借鑒我國石油化工企業幾十年來積累的大量行之有效的管理方法和成熟經驗，參考采用了國際反虛假財務報告委員會下屬的10、內部控制整合框架委員會報告提出的內部控制框架，編制了內部控制手冊，簡稱內控手冊。該控制手冊在完善法人治理結構和理順公司管理體制的基礎上，以內部控制整合框架為框架，按照業務目標、業務風險、業務流程步驟與控制點業務流程圖表、相關制度目錄和主要控制點相關資料等規范格式，設計了43個重要的內部控制業務流程和權限指引，內容涵蓋了投資、采購、銷售、合并報表等15大類、53個業務流程。經過一年多的完善、培訓、測試和試運行，內控手冊于2005年1月1日起正式實施。公司上下認真實施內控手冊，制定了內部控制檢查評價方法和標準，各分（子）公司均進行了每半年度內控自查和每季度流程測試。2006年是中石化在年報中披露公11、司的內部控制實施情況及實施效果的第一年，為了達到薩班斯法案404條款的要求，公司總部和87家分（子）公司分別對內部控制（包括IT控制）執行情況進行了自我檢查（檢查面以資產額計超過98%），及時對發現問題進行了整改。從中石化公司實施內控后的效果來看，公司內部控制組織框架基本健全，已基本建立實施防舞弊機制并取得一定效果，較好地發揮了內部控制的約束與激勵功能，為實現公司戰略目標和經營目標提供了重要保障。1 、中石化公司的組織結構自薩班斯法案頒布以后，中石化參照國際模式，構筑了新的公司架構，初步建立起了規范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。該體制的框架是一級法人為主12、三級管理，即：總部是投資決策和資金運營中心；事業部、專業公司和子公司是利潤中心；分公司是成本控制和生產管理中心，從而較為清晰地界定了有關規劃、執行、控制和監督活動的內部控制框架。在職能分解上按照業務范圍組成由油田勘探開發、煉油、化工和油品銷售等四個事業部為主體的利潤中心，分別管理作為成本中心的下屬分公司并負責下屬分公司之間的協調。中石化與事業部之間、事業部與分(子)公司之間均采用經營承包方式，以層層落實委托、受托控制責任。13個職能部門、各事業部以及下屬分(子)公司彼此相互獨立，均按照“不相容職務相分離”建立，在經營管理上擁有很大的自主權，其職責范圍沒有重疊和交叉。但中石化總公司作為投資中心13、保留了預算、人事任免和重大投資決策等權力，并運用利潤、成本等績效指標對事業部進行控制，從而形成了控制主體明晰、責權利對稱和管理效率較高的控制體系，較好地降低了協調成本和控制成本。在法人治理結構上，中石化建立了股東大會(權力機構)、董事會(決策機構)、監事會(監督機構)、總經理層(日常管理機構)四個基本組織框架。在成員構成上，引入了獨立董事制度；在權責分派體系上，董事會被授予股東契約控制權的絕大部分，并基于其下屬的戰略委員會、審計委員會和薪酬與考核委員會等三個專業委員會的建議，行使聘用和解雇高層管理人員、重大投資、兼并和收購等戰略性的“決策控制權”(一般剩余控制權)，并將日常的生產、銷售、雇傭等14、“決策管理權”(特定控制權)只授予了公司經理層(包括各事業部)，但沒有授予作為成本中心的分(子)公司。2 、全面預算控制中石化公司把所有業務活動全部納入預算管理，把預算嵌入到“授權指引”和“ERP”系統中，使所有授權均為預算(計劃)項下的授權，規范了每項業務流程中預算的編制、上報、批復程序，加強了預算執行監督考核工作，從而使各部門和各個分(子)公司，都把預算作為約束日常業務和推動優化經營管理的重要手段。在預算責任體系上，中石化公司層面建立了由董事會審查年度財務預算，各事業部和各職能部門監控預算執行和分(子)公司、研究院等全面落實預算目標的預算管理體系;分(子)公司層面建立了分級預算網絡。目前，15、中石化各事業部、分公司、子公司實施預算管理率達到了100。通過實施全面預算管理體制，企業整體效益得到了提高，有力促成了企業整體經營目標的實現。3 、以“授權指引”為核心的授權批準控制為提高運營效率和最大限度地規避風險，中石化公司針對內控制度所列業務流程，運用定性控制和定量控制方法，以控制點上的管理和決策權限為重點，通過權限指引構建了“五層兩級”的梯形授權體系，并基于一級法人的經營管理體系，將下屬分(子)公司的權限較多地集中在經理一級，只將少數授權分至副經理和處室負責人，通過明確執行部門以及與之對應的會簽部門或復核崗位，進一步落實控制責任。中石化公司權限指引中所列權限是指經總部批準的預算項下的業16、務授權，包括最終的決定權、批準權，但不包括提議權、擬訂審核權等中間過程的權限。與內部控制系統相對應，它主要包括公司治理、公司管理和執行三個層面的授權控制，形式分為“一般授權”和“特殊授權”。對于常規性的重要經濟業務實施“一般授權”，并按照批準層級權利依次遞減；對于非常規、高風險業務則實施“特殊授權”，從而將可能發生的風險全面納人授權體系，避免出現真空地帶。4 、以內部控制手冊為載體的制度控制中石化公司為加強規章制度建設與管理，確保有效實施各項管理制度，實現管理工作系統化和規范化，促進生產、技術、經營活動順利進行，在實施內部控制過程中，還在清理內部原有規章制度的基礎上，制定了與內部控制手冊相配套17、的配套規章制度匯編，其包含的126個規章制度分目錄、索引和正文三部分，均標明了與內部控制手冊相對應的業務流程，并與手冊同步更新，保證了制度的時效性和執行力，從而形成了以內部控制手冊為載體、配套規章制度匯編為補充，并與其他管理制度一起，共同構成了中石化公司的內部控制制度體系。5 、關于財務管理信息系統建設中國石油化工股份有限公司為建立現代企業制度，建立了統一的財務管理信息系統，從而提高了會計信息的及時性、準確性，為決策支持提供了更豐富的財務信息：（1）建立了全公司三級（決策中心、利潤中心、成本中心）統一標準的財務管理和會計核算網絡系統。（2）建立了滿足中國會計準則、國際會計準則，基于財務邏輯網絡18、的總部、分（子）公司、生產廠三級統一的財務管理和會計核算體系；（3）支持公司總部績效考核管理體系，為領導決策提供科學、準確、快捷的服務；（4）開發符合國際會計準則和上市信息披露規則的財務管理和會計核算軟件；（5）建立了分布式財務數據庫，支持財務會計數據的實時向上復制、向下穿透查詢和網上在線對賬。6 、健全風險防范控制針對各個風險控制點，中石化建立起有效的風險管理系統，它通過風險預警、風險識別、風險評估、風險控制、風險報告等措施，對財務風險、經營風險和合規風險進行全面防范和控制。其控制方法突出體現在銷售業務的信用控制、采購支出業務的市場準入、招投標、合同控制以及資金業務管理等環節。7 、先進的E19、RP管理信息系統控制中石化公司的ERP管理信息系統分為會計核算、資金管理、物資管理等分業務自成體系的管理信息系統。目前公司正在規劃實施與財務信息系統高度集成并以財務管理為核心的ERP管理信息系統。它通過把不同業務部門的人員統一在ERP系統上進行業務操作，使業務數據一經錄入，即可對企業產、供、銷各環節完全集成，按相應的業務流程和規范自動生成物流、資金流和信息流“三流合一”的相關信息，并適時傳輸到中石化公司總部統一的數據倉庫中進行監控和分析，保證風險始終處于“受控”狀態。截止2007年3月份，已有40家下屬企業正式上線運行。值得注意的是，中石化公司的ERP系統中所有授權都是基于“預算項”下的授權，20、并將企業的整體目標分解為具體的控制項目和明確的控制標準，適時評價經濟業務的價值鏈過程，作為成本控制及績效考核的基礎，從而實現了預算“硬約束”的功能。8 、科學完善的內部控制檢查評價機制為了加強企業內部控制，提高管理水平，正確評價與考核內部控制的運行情況，中石化公司遵循國內外資本市場監管規范，根據內部控制手冊有關規定，制定頒發了中國石油化工股份有限公司內部控制檢查評價與考核暫行辦法，并于2006年8月1日起開始執行。中石化公司內部控制檢查評價與考核工作實行“總部檢查評價”和“單位自查評價”兩級檢查評價體制，從而在縱向上形成了由股份公司內控領導小組檢查，股份公司總部各職能部門自查及對口抽查，以及分21、(子)公司自查組成的三級監督網絡；在橫向上形成了由派駐的內控檢查組、股份公司各職能部門、分(子)公司分別提交綜合評價報告，再由股份公司內控領導小組最終形成年度綜合評價報告并報董事會核準的二級報告制度，做到程序規范、依據科學、報告準確。同時，根據考評需要，分別從內部控制環境評價、單位自查情況評價、業務流程綜合檢查評價、內部控制日常工作評價、風險評價等方面，繪制了完整、規范的評價流程，使內部控制評價體系始終遵循統一的方法步驟，確保監督、考評的公正性。9 、客觀公正的考核機制為了順利地推進公司內部控制檢查評價與考核工作的開展，內控辦公室在公司各有關專業領域內公開選拔若干名業務骨干(包括IT專業人員)22、，組建內部控制專業人員隊伍，并定期進行培訓，經考試合格者頒發“內控專業人員”資格證書。年度綜合檢查評價時，以“內控專業人員”為主組成檢查評價小組，對各單位進行現場檢查和評價，各類檢查評價結果必須由“內控專業人員”簽字確認，確保年度綜合檢查評價的獨立、客觀和公正。此外，中石化公司針對ERP單軌運行企業業務流程的檢查與評價還做了特別說明，指出原則上實行業務流程在線檢查評價，按照ERP單軌運行企業業務流程檢查工作底稿中規定的“檢查方法”，檢查ERP系統中業務流程和審批權限的設置及執行是否符合內部控制要求。對財產清查、盤點、資產處置、八項減值準備計提、往來款項核對、資金支付、非經常性資本支出等業務及控23、制事項，必須檢查線下審批手續是否齊全、有效。對缺少必要的線下審批手續，或線下審批手續不符合內控手冊要求的控制點視為“未執行”，扣除控制點相應的全部分值。對ERP單軌運行企業未實施的功能模塊相應業務流程的檢查評價，按照非ERP企業業務流程檢查工作底稿執行。六 、中石化公司內部控制整合框架內部控制體系存在的主要問題中石化公司內部控制整合框架內部控制框架體系的實施僅有兩年時間，作為一個新生事物和一項系統工程，其內控理念、方式仍處在不斷規范、提升階段，員工對控制環境、信息與溝通等角色定位和職責履行還有一個自我適應和自我完善的過程，運用業務流程控制來規范各級管理者及全體員工行為，使內部控制成為落實“過程24、控制”目標的現實選擇還有許多工作要做。目前，中石化公司內部控制整合框架內部控制框架體系存在以下幾方面問題：1 、全面預算管理機制尚不健全中石化公司的全面預算管理體系仍存在著如下問題：（1）對全面預算管理的認識存在偏差。至今仍有一些單位認為全面預算管理就是財務預算，沒有把全面預算管理目標、起點、依據、預算編制過程及方法、預算組織與控制、預算考核等貫穿到企業的生產、經營、財務、人事、項目管理等每一個職能部門和個人。因此不少企業的全面預算管理最后流于上級部門下達年度財務指標的一種形式。（2）預算管理組織機制存在缺位現象。中石化很多單位存在只是形式上設有預算管理委員會和監督機構的現象，沒有從上至下建立25、起全面預算管理組織體制。（3）預算編制程序、方法、指標的科學性和合理性有待提高。（4）預算執行與監督缺乏力度。一些企業預算決策、監督一體化，削弱了監督力度，影響預算執行的有效性。（5）預算考核和激勵機制不到位。目前的預算激勵措施缺乏力度和差距，影響了企業實行全面預算管理的積極性。（6）預算管理信息化建設等基礎工作滯后。目前在中石化系統中還存在著各項定額不全、修訂不及時，計量手段不完整、準確度不高，班組經濟核算開展不深入，預算基礎數據不完整等問題。許多企業沒有制定信息分類、分級標準，沒有及時組織、匯總、歸納信息需求，甚至少數企業的信息資源還滯留在某個部門或個人，沒有得到有效利用。2 、內控環境存26、在差距企業的內控環境是其他所有風險管理要素的基礎。在中石化公司內部的一些企業由于機制不順，基礎管理工作薄弱，串通舞弊牟取個人私利現象時有發生，從而導致內控環境、日常管理跟不上企業發展的需要。一些重要業務(如采購、銷售等)缺少必要的監督制約，不符合“不相容部門、崗位相互分離”的內控要求，這就為內部控制埋下了極不安全的隱患。因為要求不兼容職位分離是為了達到相互監督的效果，但是若負有不同職責的員工串通舞弊，或者本公司員工通過外部關系規避控制，協同作弊，將會導致一個健全的內部控制失效。3 、分級授權制度未能得到嚴格執行在資金支出環節存在著越權審批付款問題，費用支出上有少數企業超預算支付或變相越權支付現27、象，還有一些企業沒有嚴格執行投資、物資采購、維修、技術改造和科研開發業務的招投標控制程序，更有一些公司管理層和相關內控人員有失職現象出現。所以嚴格限制授權審批權限，加大對違規違法行為的懲處力度勢在必行。七 、中石化公司進一步完善內部控制的建議和措施1 、深化對內控制度的認識中石化制定一系列內控措施的目標不能僅僅是為了滿足證券監管機構的要求。因為滿足薩班斯法案302條款和404條款的要求，只不過是建立內部控制機制的一部分，而不是全部。換句話說，實現透明可靠的財務報告，只是內部控制的第一級目標。而更為重要的內部控制目標，在于實現有效率與有效益的經營，循規守法和保護企業財產安全。退一步說，上市公司即28、使得到了外部審核和評價的肯定意見，也并不意味著公司內控機制就一定是令人滿意的。因此，建議中石化在以下幾個方面深化對內控的認識：首先，控制目標應趨向更高層次的戰略控制，中石化公司也要隨著業務提升，把內控由關注傳統的業務執行的合法性和合規性，向關注業務執行效率以及風險控制轉變。其次，控制方式趨向信息技術的集成和優化。第三，控制結構趨向逐步補充和擴展的過程。第四，控制對象趨向于對“人”的控制。第五，內部控制理論趨向與公司管理和公司治理相融合。2 、引導員工提高認同感和參與度，夯實實施內部控制的基礎一個良好的內部控制系統，應能確保公司內每個人均清楚地知道自己所擁有的權力和承擔的責任，充分調動每一個員工29、的積極性，為企業總體目標的實現，認真履行自己的職責。同時，在人力資源管理上還要注意以下幾個方面：人員配置和制度設計要匹配，絕對避免身兼具有角色沖突性的多個職位；另外，在人員配置時應避免關系密切人員或者利益關切人員進行相互監督；應最大可能地預先控制經理人道德風險漏洞；定期對員工進行培訓，以提高其業務素質；應加強考核獎罰力度，定期對員工業績進行考核，獎懲分明。只有真正調動每一個員工參與工作的熱忱，健全的內部控制系統才可以得到有效實施。所以中石化在建立健全內部控制系統的時候一定不能忽視內部控制的實施主體對員工的教育。3 、完善權力制衡機制，有效控制和規避風險根據內部控制整合框架內部控制框架的觀點，在30、構建內部控制體系時，應當使企業所有利害關系人對內部控制的理解有共同基礎，使他們都充分認識內控的必要性。同時更為重要的是，在中石化公司內部應設置必要的內部控制部門，給予適當的職位和必要的職權，來監督企業所有利害關系人的行為，形成權力制衡機制。特別提醒的是，警惕出現內部控制部門“空化”問題，不要讓內部控制部門成為擺設。而且內部控制部門的管理與薪酬獎勵機制也應不受公司管理層約束，即獨立于公司，只有這樣才能真正保證內部控制部門的職責有效執行。4 、發揮ERP系統在內部控制中的作用，盡快實現財務系統信息化、集成化對中石化而言，企業財務系統信息化應用應該包括兩個層面的應用。一方面是下屬企業的應用，它所要解31、決的問題主要在于流程、業務、訂單、事務等實現信息化，而從集團公司總部的角度來看，關鍵應該考慮如何設計規范，實現下屬企業在規范和標準下運作。中石化公司目前采用ERP系統統領企業整個財務過程，但是仍存在很多不如人意的地方。所以，公司應進一步加強對ERP管理子模塊的開發，擴大ERP系統的業務涵蓋范圍，保證ERP環境下的內部控制能夠取得應有的效果。同時，還要做好ERP系統本身的內部控制，以確保系統運行和數據庫安全。特別是要加強對實施ERP后如何發揮內部審計功能的探索研究，做好基于ERP環境下的內部審計模塊開發和與內部控制在系統中的有序銜接，準確界定二者的功能邊界，加強對內審人員ERP應用培訓，實現內部32、控制的集成化管理。5 、建立嚴格的授權批準規范規范中石化各個企業的授權批準以形成相互制約和促進的制衡機制。例如，確保資產保管與會計核算相分離，經營責任與會計責任相分離，授權與執行、保管、審查、記錄等崗位相分離，實行關鍵崗位人員定期輪換制度等。牽制機制和崗位輪換的實行，既可以防止超越權限、串通舞弊，又有利于揭示企業內部控制中的管理缺陷，以便及時加以修訂和完善，落實好企業內部控制制度。此外，還需合理劃分企業的授權審批權限。對內部控制制度執行人員的授權要把握好一個度，對不同的控制環節要有不同的授權，以使內部控制制度有效運行，不然容易產生新的舞弊行為。不管哪個環節，在具體授權時，應做到既保證經營決策有33、效運作，管理制度有效貫徹，又保證權力制衡得到落實。6 、把握內部控制體系關鍵環節，不斷提升內部控制質量中石化公司目前實施的內部控制，其整體框架仍沒有脫離會計、審計范疇，仍存在諸如集體舞弊、成本過高等固有局限。為此，既要克服片面地理解內控制度，如制定細則時機械地照搬照抄，只重視權限審批，不重視業務流程控制，以計劃審批代替過程審批，認為內部控制只是財務部門的事等弊端，也不能用內部控制代替專業管理，甚至代替高水平的決策。所以，從管理的角度來看，預算管理相當重要，要實現真正的預算管理，首先必須在思想上意識到預算管理的重要性和必要性，并通過循序漸進的方式逐步完善財務預算體系，同時要有良好的業務解決方案和34、優秀的工具支持。八 、總結內部控制的建設是一項長期而艱巨的系統工程，需要企業上下通力、內外合作，而且無論內部控制制度設計得多么完美，運行得多么符合設計者的預期，也不可能擺脫其自身存在的固有的內生性局限，例如人為疏忽、分心、疲憊、誤解指令、判斷失誤等。所以，作為我國在境外上市的大型集團公司，中石化股份有限公司一開始就站在薩班斯法案規定的起點上，嚴格按照內部控制整合框架框架構建其內部控制體系，并將其結合引用到ERP系統中，在實踐中進行了積極的探索和有益的嘗試。雖然還存在一些問題和不足，尚有待于進一步發展和完善，但其在內控制度方面所作的理論探索和運行實踐，特別是將國際通行作法與企業實際情況有效結合的成功經驗，對于其他企業建立和完善內部控制，并將內部控制作為企業長期推行的有效機制，都具有積極的借鑒參考作用。