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1、勞務(wù)分包商盈利能力分析匯報(bào)人：丁亞南 41目錄頁Contents Page 一、勞務(wù)分包的現(xiàn)狀 二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析 三、通過盈虧平衡分析，如何提升分包商的盈利能力 四、結(jié) 語41一、勞務(wù)分包的現(xiàn)狀 41 一、勞務(wù)分包的現(xiàn)狀1、未經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)只憑自己理解和經(jīng)驗(yàn)操作，工作效率低、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、窩工返工現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生2、缺乏專業(yè)管理人員勞務(wù)分包負(fù)責(zé)人管理能力低下，組織渙散，整體素質(zhì)低3、人材機(jī)價(jià)格漲價(jià)用工荒、油料、輔材價(jià)格上漲、管理不善浪費(fèi)導(dǎo)致勞務(wù)分包盈利空間減小4、法紀(jì)意識(shí)淡薄一旦出現(xiàn)問題，就向項(xiàng)目部推卸責(zé)任，糾纏耍賴，拖延工期、唆使工人圍堵項(xiàng)目部，逼迫項(xiàng)目部就范，然后提出各種無理要求41 2、眾所周知，沒有任何一個(gè)勞務(wù)隊(duì)伍會(huì)貼錢來干工程，必須讓勞務(wù)隊(duì)伍看到希望，得到收益。對勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行有預(yù)見性的管理，將我們的成本管理延伸至勞務(wù)隊(duì)的成本管理，定期收集他們的收支情況，分析勞務(wù)隊(duì)的盈虧點(diǎn)及存在風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)跟蹤采取措施，使其保持合理的利潤空間，防止扯皮、阻工現(xiàn)象發(fā)生。力爭做到讓分包隊(duì)在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有盼頭，中期有甜頭，后期有賺頭”實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目的精細(xì)化管理。41二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析 1二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析1、盈虧平衡點(diǎn)(Break Even Point,簡稱BEP)又稱零利潤點(diǎn)、保本點(diǎn)、盈虧臨界點(diǎn)、損益分歧點(diǎn)、收益轉(zhuǎn)折點(diǎn)。通常是指全部收入等于全部成本時(shí)(收入線與總成本3、線的交點(diǎn))的產(chǎn)量。以盈虧平衡點(diǎn)為界限，當(dāng)收入高于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)企業(yè)盈利，反之，企業(yè)就虧損。見盈虧平衡點(diǎn)分析圖盈利區(qū)虧損區(qū)總收入線利潤總成本線產(chǎn)量固定成本變動(dòng)成本收入、成本 保本產(chǎn)量 保本產(chǎn)量 41 二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析2、勞務(wù)分包商盈虧平衡點(diǎn)分析 以下將從收入、成本、盈虧平衡三者的關(guān)系出發(fā)，通過調(diào)查數(shù)據(jù)，以1號(hào)隧道IV級(jí)圍巖某一勞務(wù)分包隊(duì)伍為對象，分析該隊(duì)伍正常施工情況下的盈虧平衡點(diǎn)。盈虧平衡成本收入41 二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析2.1 1號(hào)隧道概況1號(hào)隧道位于貴州省境內(nèi)，為雙線合修隧道，設(shè)計(jì)時(shí)速200 km，為客貨共線雙線電氣化鐵路隧道。左右線線間距為4.6m，起訖里程DK68+84、05DK69+949，全長1144m，正洞IV級(jí)949m，V 級(jí)195 m。圍巖多為炭質(zhì)板巖為主，為軟質(zhì)巖。1號(hào)隧道勞務(wù)隊(duì)主材是項(xiàng)目部提供，二三類材料及油料包含在勞務(wù)單價(jià)中。41 二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析2.2 該勞務(wù)隊(duì)伍每延米收入正常施工狀態(tài)下，IV級(jí)圍巖施工，每延米收入根據(jù)該勞務(wù)隊(duì)和項(xiàng)目簽訂的勞務(wù)分包合同中的單價(jià)計(jì)算，每延米收入為17916元。計(jì)算過程詳見表1：41 二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析412.3 該勞務(wù)隊(duì)支出成本2.3.1 支出成本結(jié)構(gòu)該隊(duì)伍總成本分為固定成本和變動(dòng)成本，其中每月固定成本為人員工資、機(jī)械費(fèi)設(shè)備費(fèi)（每個(gè)月的固定折舊）、管理費(fèi)。變動(dòng)成本為材料費(fèi)（油料、火工品、水電5、費(fèi)、二三類材料費(fèi)等）。為保證數(shù)據(jù)能反映客觀實(shí)際，特選取施工較為平穩(wěn)的2017年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析各種成本。二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析2.3.2 人員工資該項(xiàng)目對實(shí)行勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行實(shí)名制管理（刷臉考勤），綜合現(xiàn)場統(tǒng)計(jì)人員統(tǒng)計(jì)，2017年該勞務(wù)隊(duì)伍共發(fā)放工資640萬元。具體詳見表2：41二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析41二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析2.3.3 油料、二三類材料等消耗根據(jù)物資部材料領(lǐng)用表及電費(fèi)扣款統(tǒng)計(jì)及調(diào)查統(tǒng)計(jì)，2017 年該勞務(wù)隊(duì)伍施工775延米，此項(xiàng)支出共607萬元（7826元/延米）。具體詳見表341二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析2.3.4 機(jī)械設(shè)備折舊維修費(fèi)攤銷通過對隊(duì)伍自有設(shè)備進(jìn)6、行統(tǒng)計(jì)及價(jià)值預(yù)估，設(shè)備基本折舊費(fèi)按原值9.5%每年計(jì)算，大修折舊費(fèi)按原值5%每年計(jì)算，設(shè)備使用費(fèi)按原值10%每年計(jì)算，得出每月設(shè)備折舊維修費(fèi)為9.6 萬元，每年為106萬元。具體詳見表4。41二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析2.3.5 管理費(fèi)用及其他開支管理費(fèi)用及其他費(fèi)用開支暫按8萬元/月計(jì)算，每年需要88萬元；2.3.6 根據(jù)上述成本統(tǒng)計(jì)，該隊(duì)伍每年成本支出預(yù)計(jì)為1441萬元，即每月發(fā)生成本約131萬元（其中固定成本76萬元）。詳見表441 二、勞務(wù)分包商的盈虧平衡分析2.3.7 盈虧平衡點(diǎn)分析利潤=每延米收入*產(chǎn)量-（可變成本*產(chǎn)量+固定成本）當(dāng)利潤=0時(shí)，產(chǎn)量=固定成本/(每延米收入-可變成7、本）也就是 產(chǎn)量=760000/(17916-7461)由此得出產(chǎn)量（進(jìn)尺）=75米，每月進(jìn)尺75米時(shí)，才能達(dá)到收支平衡，當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量大于盈虧平衡產(chǎn)量時(shí)，可盈利，當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量小于盈虧平衡產(chǎn)量時(shí)，則會(huì)發(fā)生虧損。這個(gè)點(diǎn)即為勞務(wù)隊(duì)伍的盈虧平衡點(diǎn)，也是項(xiàng)目管理勞務(wù)隊(duì)伍的一個(gè)警戒點(diǎn)。項(xiàng)目不同、勞務(wù)隊(duì)不同、圍巖不同這個(gè)警戒點(diǎn)也不同，但是分析思路一樣。以此類推，可以推導(dǎo)出為使隊(duì)伍達(dá)到盈虧平衡的合同單價(jià)是多少；也可以推導(dǎo)出開挖每延米可變成本的下限是多少，由此思路項(xiàng)目管理人員可以計(jì)算隧道各圍巖類別各工序的盈虧平衡點(diǎn)。41三、通過盈虧平衡分析，如何提升分 包商的盈利能力 41通過盈虧平衡分析如何提升分包商的盈利能力進(jìn)8、度管理隊(duì)伍之間橫向?qū)Ρ葘?shí)行優(yōu)勝劣汰強(qiáng)化合同管理協(xié)調(diào)資金分配41 結(jié)合以上分析，每月開挖進(jìn)度能否達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，是至關(guān)重要的，所以項(xiàng)目管理人員，結(jié)合合同工期，確定各重、難點(diǎn)工程的合理工期，實(shí)時(shí)監(jiān)控隊(duì)伍的進(jìn)度。若盈虧平衡點(diǎn)與合同工期有出入，可以制定相應(yīng)的目標(biāo)，并采取一定的激勵(lì)措施，來加快施工進(jìn)度，確保合同工期的實(shí)現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)更多的利潤。通過各勞務(wù)隊(duì)伍之間的盈虧平衡點(diǎn)對比，以便發(fā)現(xiàn)各勞務(wù)隊(duì)伍之間的管理差距，使勞務(wù)隊(duì)伍間產(chǎn)生無形的競爭力，逐步推動(dòng)勞務(wù)隊(duì)伍主動(dòng)采取一系列措施，如加強(qiáng)工序銜接、減少窩工、優(yōu)化工藝操作、嚴(yán)控管理成本等，使成本控制由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。3.1 進(jìn)度管理3.2 勞務(wù)隊(duì)伍之間橫向?qū)Ρ?1 9、當(dāng)勞務(wù)隊(duì)伍連續(xù)3個(gè)月施工進(jìn)度均未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，項(xiàng)目管理人員將要對此隊(duì)伍進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，要進(jìn)行預(yù)見性管理，分析外部勞務(wù)隊(duì)伍的情況以及可能存在的問題，狀態(tài)是否可以扭轉(zhuǎn)。若經(jīng)測算，該勞務(wù)隊(duì)伍無法實(shí)現(xiàn)其合同履約行為時(shí)，應(yīng)發(fā)現(xiàn)問題，果斷處理，避免后患。通過盈虧平衡點(diǎn)，可以大致掌握勞務(wù)隊(duì)伍的成本單價(jià)。與勞務(wù)隊(duì)伍簽訂合同，要做好“全、細(xì)、實(shí)”。在合同管理工程中，對合同的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)建立勞務(wù)分包合同異常履約臺(tái)賬，適時(shí)監(jiān)控勞務(wù)隊(duì)伍履約情況，并將未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的隊(duì)伍進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。一旦出現(xiàn)合同異常履約，如約定的工期、資源投入、安全質(zhì)量、竣工驗(yàn)收、付款進(jìn)程等異常情況，經(jīng)濟(jì)管理部應(yīng)收集匯總相關(guān)部門提供10、的違約證據(jù)材料，及時(shí)向勞務(wù)隊(duì)伍發(fā)出警告。3.3 實(shí)行優(yōu)勝劣汰3.4 強(qiáng)化合同管理41利用盈虧平衡點(diǎn)，可知曉外部勞務(wù)隊(duì)伍最低的資金需求情況，在項(xiàng)目資金較為緊張情況下，可作為參考條目，合理分配各勞務(wù)隊(duì)伍資金分配額度，使現(xiàn)場施工正常運(yùn)轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)勞務(wù)隊(duì)伍由于資金周轉(zhuǎn)不利造成的停工、阻工、討薪現(xiàn)象發(fā)生。3.5 協(xié)調(diào)資金分配三、通過盈虧平衡分析如何提升分包商的盈利能力41四、結(jié)束語 41結(jié)束語 對每個(gè)外部勞務(wù)隊(duì)伍做收、支核算是要為項(xiàng)目成本管理目標(biāo)服務(wù)的，任何一個(gè)核算不只是簡單的計(jì)算問題，而是要與管理融于一體。如何提高施工企業(yè)外部勞務(wù)隊(duì)伍的管理，是一個(gè)長期探討和研究的課題，把控外部勞務(wù)隊(duì)伍的盈虧平衡點(diǎn)僅僅11、是萬千管理方法中的一例。利用盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)行分析時(shí)，由于有些因素是建立在基本假設(shè)基礎(chǔ)之上的，存在人為的判斷因素，計(jì)算結(jié)果將不可避免地與實(shí)際情況存在一定的差異。但重要的是，提供了一個(gè)分析問題、解決問題的思路和方法，有助于項(xiàng)目根據(jù)變動(dòng)，及時(shí)采取應(yīng)急措施，減少不利事件帶來的損失，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。項(xiàng)目管理者在這方面，應(yīng)與勞務(wù)隊(duì)伍加強(qiáng)交流，預(yù)防和減少勞務(wù)糾紛，促進(jìn)勞務(wù)隊(duì)伍與項(xiàng)目部、企業(yè)的融合，促進(jìn)雙方和諧發(fā)展，以共同發(fā)展的思路，深化與勞務(wù)隊(duì)伍互利、互信合作伙伴關(guān)系，積極吸引優(yōu)秀勞務(wù)隊(duì)伍，使企業(yè)擁有一批有資質(zhì)、有施工能力和資金能力、忠實(shí)可靠的勞務(wù)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做強(qiáng)、做大的目標(biāo)。謝謝聆聽！不到之處請批評指正祝各位領(lǐng)導(dǎo)同祝各位領(lǐng)導(dǎo)同學(xué)學(xué)：工作順利，身體健康，萬事如意：工作順利，身體健康，萬事如意