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1、2005 賽普版權(quán)（深圳），僅供廣州地鐵內(nèi)部使用 21房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的構(gòu)成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的構(gòu)成2如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立目標(biāo)成本管理體系3如何建立項(xiàng)目責(zé)任成本體系如何建立項(xiàng)目責(zé)任成本體系4如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本控制如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本控制5項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各階段的成本控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各階段的成本控制6標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗(yàn)和啟示標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗(yàn)和啟示目錄目錄n土地成本（約占項(xiàng)目總成本的30-35%左右）n前期費(fèi)用（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右）n工程成本（約占項(xiàng)目總成本的50-55%左右）n營(yíng)銷(xiāo)成本（約占項(xiàng)目總成本的5-8%左右）n管理成本和財(cái)務(wù)成本n從成本的屬性來(lái)看，土地成本、管理費(fèi)及財(cái)務(wù)成2、本在項(xiàng)目初期即可大部分確定，其波動(dòng)幅度微小，可控性相對(duì)較小；前期費(fèi)用、工程成本、營(yíng)銷(xiāo)成本則會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測(cè)差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強(qiáng)。因此，工程成本、營(yíng)銷(xiāo)成本是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。尤以工程成本為重。 3410330510174454.55577.568.530社區(qū)配套市政建設(shè)工程建設(shè)材料采購(gòu)其他費(fèi)用市場(chǎng)費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用基本利潤(rùn)環(huán)境因素設(shè)計(jì)因素品牌因素建造成本建造成本38.5%項(xiàng)目收益率項(xiàng)目收益率22.5%銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售成本9%土地成本土地成本30%土地轉(zhuǎn)讓5941彈性成本和利潤(rùn)剛性成本和利潤(rùn)資料來(lái)源：其他顧問(wèn)公司報(bào)告未加財(cái)3、務(wù)成本與管理費(fèi)用關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)n缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系n無(wú)法準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的最新動(dòng)態(tài)成本n設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證難以有效控制n超合同付款時(shí)有發(fā)生n難以實(shí)時(shí)了解大量工程合同的執(zhí)行進(jìn)度n難以精確制定資金計(jì)劃n缺乏對(duì)成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析n難以及時(shí)追蹤各類(lèi)材料的價(jià)格變動(dòng)及應(yīng)用狀況n缺乏對(duì)供應(yīng)商的全面管理n。56財(cái)務(wù)管理中心造價(jià)管理中心工程成本及其他營(yíng)銷(xiāo)管理中心/AA公司/BB公司營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用各職能中心管理費(fèi)用開(kāi)發(fā)管理中心土地費(fèi)用、報(bào)建費(fèi)用財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)費(fèi)用廣州公司后花園公司工程成本建總工程成本外包施工單位外包施工單位裝飾公司園林公司結(jié)算復(fù)核招標(biāo)管理財(cái)務(wù)資金管理操作主體工程成本操作主體1工程成本操作主體2房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理體系房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理體系建筑施工企建筑施工企業(yè)成本管理業(yè)成本管理體系體系目前美林基業(yè)集團(tuán)成本管理體系主體（包括總體開(kāi)發(fā)成本和工程成本）缺失；這目前體