房地產公司的管控模式和定位Tag內容描述：
1、型房地產企業管理研究中心 丏 業 能 力 水 平 不同發展階段 管理重點 營銷前期介入 賣點包裝 規范銷售管理機制 銷售目標和去化率 統一銷售客戶數據庫 過程管理 賣點營銷 階段 點 閉環管理 全程營銷 階段 管理重點 規范營銷供方評價機制。
2、施工過程控制35 蓄水淋水試驗及雨后檢查46 在合同或補充協議中明確滲漏獎罰細則4附表一 施工圖紙會審記錄6附表二 工程樣板制作驗收確認單8附表三 工程材料構配件設備報審表10附表四 防水隱蔽工程過程記錄單11附表五 工程工序交接驗收確認表。
3、NG 第一部分:管控第一部分:管控 3 如何進行有效管控,已成為當前房地產企業必須面對的課題如何進行有效管控,已成為當前房地產企業必須面對的課題 房地產是不動產,其最大的特點就是不能移動位置,產 品的生產和銷售環節必須在同一地點 產品不可移。
4、介萬科簡介 萬科企業股份有限公司,成立于萬科企業股份有限公司,成立于1984年年5月,是目前中國最大的專業住宅開發企業, 也是股市里的代表性地產藍籌股.總部設在深圳,至 月,是目前中國最大的專業住宅開發企業, 也是股市里的代表性地產藍籌股。
5、目 公 司 2 4級 202149 集團各部門集團各部門 2013年實際年實際 2014年預估年預估 2015年預算年預算 實際批準實際批準 財務中心 15 30 80 4015 2015年財務管理預算比前兩年增長了300 費用預算似費用預。
6、步擴大,而順馳卻不得不含淚賤賣給路勁基建,日趨募 化 為什么在萬科復地金地等地產企業開始由業務管理型向戰略管理 型過渡的時候,順馳卻開始了大規模的集權和強化集團管控 運營模式之博弈運營模式之博弈 為什么在萬科復地等地產企業行之有效的矩陣式項。
7、4 第二節 分子公司的職能定位.5 一 利潤中心.5 二 運營中心.5 三 信息源.5 第三章 XX 房地產集團房地產業務管理機制. 6 第一節 房地產業務的構成狀況.6 第二節 房地產子公司的決策機制.7 第三節 激勵機制.7 第四節 約。
8、的悖論 早期前采用授權擴張模式,戰略型總部早期前采用授權擴張模式,戰略型總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權型專業總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權型專業總部 2004年以后開始新的一輪擴張,逐步開。
9、長戰略規劃組織與管控模式設計流程管理和人力資源管理擅長戰略規劃組織與管控模式設計流程管理和人力資源管理 典型客戶包括:典型客戶包括: 南京銀城地產組織結構流程管理與人力資源管理 上實城市發展投資有限公司上海實業成員,組織管控模式高管考核與激。
10、是什么 3 組織能力和文化:組織能力和文化: 建立優秀的專業能力和管理能力,培養 核心專業人才和管理人才 為子公司提供增值服務,例如: 提供建議 替一線承攬部分工作 提供外部資源 企業文化建設 總部總部 4 大大 價值輸出價值輸出 對一線公。
11、東 中小股中小股 東東 管理層管理層 傳統治理結構傳統治理結構 反映大股東意志反映大股東意志 職業經理人職業經理人 大股東大股東 中小股中小股 東東 萬科治理結構萬科治理結構 反映職業經理人意志反映職業經理人意志 萬科屬于股權分散的公眾控股。
12、 集團與區域公司的管控邊界 5. 區域公司的部門崗位設置 6. 集團領導決策的相關事項 2 尊重專業責任分享價值 深圳,僅供碧桂園內部使用 2 基于戰略的管控優化原則和思路 集團與區域公司的組織架構及部門職責 2010 賽普版權深圳 第一階。
13、服務 三 物業督導 六 空關房管理 七 案例簡述:項目銷售階段對園區內配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數會所建在園區中心位置,后續持續運營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區配套承諾,關注落實情況; 2會所持續運。
14、流程圖及流程文件 5流程設計及實施的方法 2008 賽普版權深圳,僅供旭輝內部使用 3 在旭輝集團有關人員的通力支持和配合下,管理咨詢項目取得了以下的進展 第一階段:第一階段: 內部管理診斷內部管理診斷 第二階段:第二階段: 管控模式和組織。
15、不同發展階段 管理重點 營銷前期介入 賣點包裝 規范銷售管理機制 銷售目標和去化率 統一銷售客戶數據庫 過程管理 賣點營銷 階段 點 閉環管理 全程營銷 階段 管理重點 規范營銷供方評價機制 前期策劃與后期推廣的工 作體系連貫性 構建營銷計。
16、陽 沈陽 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
17、護 二 三 四 五 六 七 制度執行 一選材用料 案例1 案例簡述: 地下室公共區域及地上架空層吊頂為實現 美觀均采用封閉式鋁合金龍骨石膏板吊頂, 梅雨季節和初冬季節公共區域濕度較大吊 頂產生霉變. 原因分析: 未考慮南方潮濕天氣因素. 解。
18、中各類案例內容均為中國房地產行業中開發商所存在的典型案例, 口匯編旨在從項目開發全生命周期過程中前置客訴風險預控,保障產品品 質 服務品質順利落地; 。
19、況進行調整和補充. 本方案由綠城管理集團產品中心起草并歸口管理. 前言 房行東方s w o t h o u s e . c o m房行東方s w o t h o u s e . c o m 共 同 創 造 城 市 的 美 麗MAKE OUR。
20、室混凝土澆搗應連續, 不得出現施工冷縫;振搗密實,養護到位;設計水位應考慮雨季及環境的影響. 二 防水工程 案例簡述:地下室頂板及側墻滲漏水. J , 二 防水工程 案例簡述:推拉窗存在滲漏水隱患. 原因分析: 1鋁合金推拉窗框型材選擇不合。
21、查驗 四 維保服務 三 物業督導 六 空關房管理 七 案例簡述:項目銷售階段對園區內配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數會所建在園區中心位置,后續持續運營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區配套承諾,關注落實情況。
22、 建筑不設備配合問題 五 建筑不門窗幕墻成品線條配合問題 六 建筑不景觀配合問題 七 建筑不精裝修配合問題 1.1面積計算丌準 一總圖規劃問題 案例簡述:設計單位計算癿面積不測繪 單位計算癿面積相差較大,導致容積率 超標.為丌調整設計,采用。
23、公共秩序維護 三 服務收費 物業用房 服務人員 五 六 七 八 嚴禁外傳 案例簡述:項目公共區域出現工程維修問題,物業公司未 能及時有效的開展維修處理. 措施建議: 1質保期內范疇的維修,應及時通知項目開發公司及施工 單位進行維修,對維修時。
24、面上,空調插座要比空調孔高,孔中心與 插座中心上下距離為220mm 空調布置要點空調孔和插座都在同一立面上,且都在窗頂安裝時,空調插座中心要比空調孔高 120mm,空調孔中心與插座中心左右距離為170mm 衛生間等電位 衛生間等電位精裝時不。
25、成本測算表 發布全成本數據庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構調整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內部資料請勿外傳 2016年 成本管。
26、來的組織結構,需要系統的考慮戰略外部市場設計卓越集團未來的組織結構,需要系統的考慮戰略外部市場 內部人員的要求,同時注意吸取成功企業的優秀經驗和做法內部人員的要求,同時注意吸取成功企業的優秀經驗和做法 組織結構組織結構 卓越的競爭對手和其它。
27、什么厲害,就是集中采購,天天平價. 萬達集團董事長王健林2005年 在談其訂單地產時提到沃爾瑪 4 沃爾瑪簡介 沃爾瑪商店 沃爾瑪全球總店數 美國沃爾瑪總店數 美國沃爾瑪廣場含商店數 美國山姆會員商店數 美國沃爾瑪社區店數 數量 7266 。
28、能管控,實現突破增長并控制風險的目標通過公司治理和職能管控,實現突破增長并控制風險的目標 董事局 總裁 職能部門 集團集團 總部總部 董事會 總經理 職能部門 行業類行業類 控股公控股公 司司 董事會 總經理 職能部門 資產經資產經 營公司。
29、服務 三 物業督導 六 空關房管理 七 案例簡述:項目銷售階段對園區內配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數會所建在園區中心位置,后續持續運營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區配套承諾,關注落實情況; 2會所持續運。
30、 合同約定 成品保護 二 三 四 五 六 七 制度執行 嚴禁外傳 一選材用料 案例1 案例簡述: 地下室公共區域及地上架空層吊頂為實現 美觀均采用封閉式鋁合金龍骨石膏板吊頂, 梅雨季節和初冬季節公共區域濕度較大吊 頂產生霉變. 原因分析: 。
31、物業 成本 質量 Page 4 心法之中,戰略比尊重人更重要,前者決定能否打勝仗心法之中,戰略比尊重人更重要,前者決定能否打勝仗 導言:導言: 學習龍湖什么學習龍湖什么 漢武帝時代兩大名將霍去病與李廣的對比漢武帝時代兩大名將霍去病與李廣的對。
32、 反饋資源 折后總值 合作期成交情況 保底目 標完成 率 新浪南都 深圳廣電集 團天視傳 媒 15年 57月 洋房 1萬抵3萬 洋房: 1000套 金額: 8.75億 洋房: 700套 金額: 5.25億 3596萬 洋房:853套 金額。
33、現投資質量和進度等要求,而且所有項目完成后才能達到企業共 同的目標.多項目將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難 題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標快速 變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈,橫向涉及資 源整。
34、 1 項 目 公 司 2 4級 集團團各部門門2013年實際實際2014年預預估2015年預預算實際實際批準 財務中心1530804015 2015年財務管理預算比前兩年增長了300 費用預算似 乎不合理 財務部門工作界面劃分 財務部門工作。
35、公司戰略的 有效控制手段和途徑有效控制手段和途徑 當企業發展到多業務領域集團化管理的時候,需要明晰集團總部對下屬業務單元有效的管控模式當企業發展到多業務領域集團化管理的時候,需要明晰集團總部對下屬業務單元有效的管控模式 4 財務管控型財務管。
36、管理意識不強,流程管理缺少權威性 制度管理體系未建立,缺少必要的培訓和監督 人力資源管理 人力資源管理職能未充分發揮,缺少人力資源規劃 未建立績效考核體系,不能有效激勵與發展員工才能 應建立員工職業發展規劃,并加強管理 薪酬體系有待改善,薪。
37、操作流程. 7 1. 資金計劃管理流程 . 7 2. 預算內資金審批流程 . 9 3. 預算外資金審批流程 . 11 第一部分第一部分 管控制度管控制度 資金計劃管理制度資金計劃管理制度 1 1 目的目的 為了做好資金計劃的編制,合理使用資。
38、述事業部部門設置及職能概述 一線公司部門設置及職能概述一線公司部門設置及職能概述 事業部制,無需論證事業部制,無需論證 通常通常4種方式種方式 比較成熟,差異性不大比較成熟,差異性不大 3 3 xx地產管控及架構設計的重點內容 1個基本原則。
39、現投資質量和進度等要求,而且所有項目完成后才能達到企業共 同的目標.多項目將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難 題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標快速 變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈,橫向涉及資 源整。
40、研究2. xx集團已充分具備開拓房地產事業的條件和需求3. 核心競爭力打造方法管控模式簡介4. 案例解析5. 學習總結什么是核心競爭力如何打造核心競爭力第一部分行業研究和學習Page41. 房地產行業發展方向研究1.1全國化擴張的大型房地產。
41、評審研發進度管理研發成本管理研發方案評審外部專家管理2集團研發管控內容2.1集團研發管控內容研發目標計劃管理目標計標計 劃管理要點管控組織組織管控方式管控時時間間管控流程表單單模板概念設計完成時間點運營管 理中心運營管理部采取審核項目立項報。
42、金吃緊公司收入下降開發能力瓶頸放大盈利能力大幅下降公司利潤下降強化母子公司管控運營管理復雜公司費用上升運營流程隔斷母公司只好多管業務大幅擴張,分子公司增加,人員吃緊,管理機制受到挑戰企業成長的管控困惑母公司的管理幅度迅速加大,這時母公司不能。
43、管控設計的原則與思路 1基于組織管控診斷模型組織管控設計原則 2基于VAC價值鏈增值模型的管控思路第三部分:第三部分:xxxx集團的組織管控模式優化設計集團的組織管控模式優化設計 集團化發展遇到瓶頸集團化發展遇到瓶頸多項目異地化運作格局多項。
44、成本管控n 經營評價指標 財務緯度指標收益類:凈利潤結轉收入結轉成本效率類:銷售凈利潤率投資收益率IRR成本利潤率資產類:NPV資金類:經營性現金流資金平衡時間客戶緯度指標項目品牌:知名度認知度美譽度客戶滿意度:規劃設計銷售服務工程質量物業。
45、 關注公眾號優化圈 加地產微信群 17898461360 關注公眾號優化圈 加地產微信群 17898461360 關注公眾號優化圈 加地產微信群 17898461360 關注公眾號優化圈 加地產微信群 17898461360 關注公眾號優化。
46、進度等要求,而且所有項目完成后才能達到企業共同的目標.多項目將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標快速變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈,橫向涉及資源整合與規模效應,已成為。
47、目中理想的運營管理怎么做運營管理發展階段單項目管理單項目管理時間,發展階段管理層級多項目粗放式多項目粗放式運營管理運營管理區域化專業化區域化專業化運營管理運營管理以運營籌劃支撐以運營籌劃支撐發展戰略發展戰略計劃督辦多項目協調以經營分析實現項。
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