1、 萬科地產(chǎn)深圳成都華潤置地 總部成都上海無錫大連沈陽山東福州中糧地產(chǎn) 金地集團(tuán) 總部深圳北京武漢 廣東碧栻園 深圳招商深圳鵬基 深圳中航地產(chǎn) 深圳星河地產(chǎn) 杭州郡原地浙江華榮集團(tuán) 浙江建工集團(tuán) 廣州天倫地產(chǎn) 上海旭輝 上海三盙上海景瑞地產(chǎn)蘇。

2、成本管理成本優(yōu)化 1概念規(guī)劃設(shè)計階段 2方案階段 3初步設(shè)計階段 4施工圖階段 四 解析采購 總結(jié) 向萬科學(xué)什么 一萬科房地產(chǎn)項目成本經(jīng)典案例解讀 萬科房地產(chǎn)項目成本經(jīng)典案例 案例總結(jié) 萬科房地產(chǎn)項目成本經(jīng)典案例 萬科房地產(chǎn)項目成本經(jīng)典案例。

3、例解析 第二部分:住宅精裝修項目關(guān)鍵管理節(jié)點管控第二部分:住宅精裝修項目關(guān)鍵管理節(jié)點管控 一住宅精裝修管理體系的構(gòu)成 二精裝修住宅的設(shè)計原理全面家居解決方案 三關(guān)于精裝修的產(chǎn)品定位 四精裝修住宅的設(shè)計范圍及設(shè)計方案 五精裝修住宅設(shè)計實施階段。

4、支出獲得最 有效的收益提升價值 成本控制不等于省錢,花得多會浪費(fèi),花得少也會 有浪費(fèi),花多花少不是重點,花的有效才是關(guān)鍵 提升價值的五種途徑提升價值的五種途徑 價值工程的基本公式:VFC Vvalue ,性價比 Ffunction ,產(chǎn)品功。

5、嚴(yán)禁外傳 14 內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳 15 國內(nèi)同行的地產(chǎn)工程項目 內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳 16 國內(nèi)工程圖片 內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳 17 內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳 18 內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳 19 內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳 20 內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳 21 內(nèi)部。

6、走迕星巴克你首先注意的是什么幾乎所有人的回答都是咖啡那濃濃 的香味.在返里,咖啡的香味成了星巴克吸引客戶的主要因素. 除此乊外,迓有音響,它也是構(gòu)成星巴克客戶體驗的組成部分.其中 有音樂有煮咖啡的聲音迓有器皿的聲音. 實打?qū)嵉钠放茙苑鞘怯墒小?/p>

7、收入激劥銷售指標(biāo)是考慮項目部執(zhí)行的進(jìn)程,必 須落實到人,結(jié)算對外,成功銷售的確 認(rèn),傭金的結(jié)付,激劥機(jī)制因項目操作 的難易程度而定,公開公平公正. 4 人 團(tuán)隊架構(gòu) 職能職責(zé) 培訓(xùn)考核 事 營業(yè)規(guī)范 銷售流程 業(yè)務(wù)表單 案場督導(dǎo) 物 資產(chǎn)管。

8、 n a n d fe a tu re d th e M u se u m p ro je c t to a c c e le ra te th e im p le m e n ta tio n o f e le c tro n ic c 。

9、業(yè)的管控體系 標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系 經(jīng)營管理經(jīng)營管理 3 4 1.1 1.1 第一輪擴(kuò)張歷程第一輪擴(kuò)張歷程 9090年前年前 9292年年 9393年年 9191年年 9494年年 深圳深圳 8888年,萬科年,萬科。

10、地產(chǎn)項目做方案設(shè)計階段的盈利分析報告時,發(fā)現(xiàn)本期的盈利指標(biāo) 水平比剛開發(fā)完成的前一期的好不了多少,而該期的各種條件及市場狀況要比 前一期的好得多.是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢是計算錯誤成本估算指標(biāo) 偏高還是售價預(yù)測過于保守經(jīng)反復(fù)核查均不是,最。

11、普通住宅的差異 外部資源專業(yè)能力下降,導(dǎo)致工程管理難度增加外部資源專業(yè)能力下降,導(dǎo)致工程管理難度增加 工序檢驗批管理與傳統(tǒng)的隱蔽工程分部分項工程驗收 內(nèi)部分工細(xì)化,項目綜合運(yùn)營管理體系不健全內(nèi)部分工細(xì)化,項目綜合運(yùn)營管理體系不健全 各負(fù)其責(zé)。

12、選 擬定媒體覆蓋計劃擬定媒體覆蓋計劃 明確銷售目標(biāo) 根據(jù)銷售目標(biāo)如10億 對項目上市量進(jìn)行測算 對上市價格及預(yù)期成交量進(jìn)行測算 得出在各種情況下,需要完成的銷售量 總戶數(shù)10幢800套80000平米 首批推出計劃 A2幢160套16000平。

13、織結(jié)構(gòu)范例 10 112 中型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)范例 11 113 小型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)范例 12 12 房地產(chǎn)企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)房地產(chǎn)企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán) 13 121 總經(jīng)理辦公室組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán) 13 122 投資發(fā)展部組織結(jié)構(gòu)。

14、 10 111 大型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)范例 10 112 中型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)范例 11 113 小型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)范例 12 12 房地產(chǎn)企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)房地產(chǎn)企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán) 13 121 總經(jīng)理辦公室組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán) 。

15、 . 18 22 采購申請審批制度 . 20 23 采購預(yù)算管理制度 . 22 24 采購控制制度 . 23 25 驗收管理制度 . 26 26 付款控制制度 . 28 27 退貨管理制度 . 29 28 應(yīng)付賬款管理制度 . 30 第第 。

16、四標(biāo)桿企業(yè)的工程質(zhì)量細(xì)節(jié)管理 五標(biāo)桿企業(yè)的設(shè)計工程質(zhì)量保障 標(biāo)桿企業(yè)工程質(zhì)量保證體系與重點 六產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化系列化對工程質(zhì)量的保障 七標(biāo)桿企業(yè)的工程管理規(guī)劃 八標(biāo)桿企業(yè)供方質(zhì)保體系的輸出與管理 九標(biāo)桿企業(yè)的工程分戶驗收管理 標(biāo)桿企業(yè)工程質(zhì)量保證。

17、入是需要堅持的 把行業(yè)當(dāng)事業(yè),把公司當(dāng)成是自己的你就可 以感到什么是投入. 100的投入才能得到100的回報 5不做爛好人不做爛好人 ,決不縱容第一次決不縱容第一次 紀(jì)律嚴(yán)則人心齊紀(jì)律嚴(yán)則人心齊, 威嚴(yán)是管出來的威嚴(yán)是管出來的 做任何事情不。

18、 10 111 大型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)范例 10 112 中型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)范例 11 113 小型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)范例 12 12 房地產(chǎn)企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)房地產(chǎn)企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán) 13 121 總經(jīng)理辦公室組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán) 。

19、c k . c o m Page 2 2 3 l l l l 10 Click to buy NOW P D F X C H A N G E w w w . d o c u t r a c k . c o m Click to buy NO。

20、業(yè)工程管理保障的合約配合 第五部分第五部分通過減法學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)工程質(zhì)量管理通過減法學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)工程質(zhì)量管理 標(biāo)桿企業(yè)工程質(zhì)量保證體系與重點標(biāo)桿企業(yè)工程質(zhì)量保證體系與重點 一標(biāo)桿企業(yè)的工程質(zhì)量管理理念一標(biāo)桿企業(yè)的工程質(zhì)量管理理念 二標(biāo)桿企業(yè)的。

21、工程師 文員組文員組 區(qū)域公司工程部 景觀項目部景觀項目部 景觀專業(yè)工程師景觀專業(yè)工程師 集團(tuán)和區(qū)域公司在職能上的區(qū)別: 集團(tuán):注重項目宏觀管控;區(qū)域公司:注重全過程的管理; 集團(tuán):是政策流程制度的制定者;區(qū)域公司:是執(zhí)行者; 集團(tuán):集權(quán)。

22、化轉(zhuǎn)型的開創(chuàng)階段. 面對如此的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn),我們堅定地坦然面對,面對如此的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn),我們堅定地坦然面對, 迎難而上.從無到有,從有到優(yōu),構(gòu)建營銷新格局,迎難而上.從無到有,從有到優(yōu),構(gòu)建營銷新格局, 開創(chuàng)營銷新局面.開創(chuàng)營銷新局面. 今天我。

23、成本控制,明確成本控制目標(biāo),規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險. 2.2. 適用范圍適用范圍 適用于集團(tuán)下屬公司的開發(fā)項目在各階段成本目標(biāo)制定和分解工作. 3.3. 術(shù)語和定義術(shù)語和定義 3.1.目標(biāo)成本:通過確定成本目標(biāo)值,施工過程中各階段成本控制的指標(biāo)性文件。

24、在培訓(xùn)前期的調(diào)研中,我們發(fā) 現(xiàn),萬科項目管理的精細(xì)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一般的房地產(chǎn)企業(yè)要好很多.現(xiàn),萬科項目管理的精細(xì)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一般的房地產(chǎn)企業(yè)要好很多. 因為培訓(xùn)的關(guān)系,礪志咨詢接觸的房地產(chǎn)企業(yè)很多,一般來說,國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)的項目因為培訓(xùn)的。

25、 9494年年 深圳深圳 8888年,萬科年,萬科A A股發(fā)行,開始進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)股發(fā)行,開始進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 上海上海 廈門廈門 9191年,萬科進(jìn)入上海,開始了跨地域發(fā)展年,萬科進(jìn)入上海,開始了跨地域發(fā)展; ;同年進(jìn)入廈門同年進(jìn)入廈門 青。

26、階段成本管理 3采購階段成本管理 4工程實施階段成本管理 5預(yù)結(jié)算實施階段成本管理 三 設(shè)計階段成本管理成本優(yōu)化 1概念規(guī)劃設(shè)計階段 2方案階段 3初步設(shè)計階段 4施工圖階段 四 解析采購 總結(jié) 向萬科學(xué)什么 一萬科房地產(chǎn)項目成本經(jīng)典案例解。

27、 9494年年 深圳深圳 8888年,萬科年,萬科A A股發(fā)行,開始進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)股發(fā)行,開始進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 上海上海 廈門廈門 9191年,萬科進(jìn)入上海,開始了跨地域發(fā)展年,萬科進(jìn)入上海,開始了跨地域發(fā)展; ;同年進(jìn)入廈門同年進(jìn)入廈門 青。

28、目準(zhǔn)備階段 項目實施階段 項目交付階段 案例分享 目錄 第一部分 什么是工程精細(xì)化 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 項目準(zhǔn)備階段 項目實施階段 項目交付階段 案例分享 工程現(xiàn)場掃描 A現(xiàn)場 請描述A現(xiàn)場處亍什么施工階段管理水平如何現(xiàn)。

29、目標(biāo). 晨會的召開晨會的召開 晨會目的:作業(yè)開始之際預(yù)備好身心; 通過全員集合以促進(jìn)連帶感及對話; 通過一起開始作業(yè)以提高生產(chǎn)性; 進(jìn)行作業(yè)之間的聯(lián)系協(xié)調(diào),通告全體有關(guān)指示傳達(dá)事項. 現(xiàn)場巡視記錄現(xiàn)場巡視記錄 現(xiàn)場日常巡視時,在平面圖上標(biāo)記。

30、理過程管理 .78 3 工程準(zhǔn)備階段管理指引工程準(zhǔn)備階段管理指引.65 4 工程招投標(biāo)階段管理指引工程招投標(biāo)階段管理指引.78 5 樁基與基礎(chǔ)工程樁基與基礎(chǔ)工程施工階段管理指引施工階段管理指引 .90 6 主體工程施工階段管理指引主體工程施。

31、動 全 身 活動設(shè)施 軟裝擺品 藝術(shù)雕塑 綠化苗木 鋪裝材料 資源管理外部資源 資源管理內(nèi)部資源 內(nèi)部資源:工程部營銷景觀部 物業(yè)等. 與其說施工單位是做施工的,不如說他是眾多資源整合方. 專業(yè)問題專業(yè)人員不專業(yè) 管理問題粗狂,不重視 一為。

32、IGN 設(shè)計 課程介紹 本課程的重點集中在對工程管理的系統(tǒng)認(rèn)識和方法論上,在整門課程之中圍繞: 一工程管理是一個大系統(tǒng)大系統(tǒng),對內(nèi)涉及到各個專業(yè)部門,對外涉及到各個參建單位 以及客戶政府資源等所有相關(guān)干系人; 二在這個大的系統(tǒng)中,有著各種各。

33、 三標(biāo)桿房企對住宅精裝3.04.0時代產(chǎn)品及運(yùn)作模式的研究; 四精裝3.04.0標(biāo)準(zhǔn)下的智能家居系統(tǒng); 五精裝修住宅的運(yùn)作模式的演變; 六標(biāo)桿企業(yè)近期3.0及4.0精裝案例解析 第二部分:住宅精裝修項目關(guān)鍵管理節(jié)點管控第二部分:住宅精裝修。

34、2013賽普版權(quán),僅供內(nèi)部溝通使用 房地產(chǎn)管理常見的問題 房地產(chǎn)企業(yè)管理問題80是類似的 組織管控方面: 集團(tuán)與下屬公司定位不明確 權(quán)責(zé)邊界不明晰或不合理,授權(quán)不明確 部門和專業(yè)之間配合和協(xié)同性差 ,運(yùn)作效率低下 流程管理方面: 流程不夠系。

35、制造或施 工過程. 工程質(zhì)量工程質(zhì)量 相關(guān)部門相關(guān)部門 運(yùn)營運(yùn)營 部部 營銷營銷 部部 設(shè)計設(shè)計 部部 成本成本 部部 招招采采 部部 工程工程 部部 客戶客戶 關(guān)系關(guān)系部部 2 系統(tǒng)性管控原則1 1.系統(tǒng)性管控,即Application 。

36、確工作目標(biāo). 晨會的召開晨會的召開 晨會目的:作業(yè)開始之際預(yù)備好身心; 通過全員集合以促進(jìn)連帶感及對話; 通過一起開始作業(yè)以提高生產(chǎn)性; 進(jìn)行作業(yè)之間的聯(lián)系協(xié)調(diào),通告全體有關(guān)指示傳達(dá)事項. 現(xiàn)場巡視記錄現(xiàn)場巡視記錄 現(xiàn)場日常巡視時,在平面圖。

37、程管理保障的合約配合 第五部分第五部分通過減法學(xué)習(xí)萬科集團(tuán)工程質(zhì)量管理通過減法學(xué)習(xí)萬科集團(tuán)工程質(zhì)量管理 萬科集團(tuán)工程質(zhì)量保證體系與重點萬科集團(tuán)工程質(zhì)量保證體系與重點 一萬科集團(tuán)的工程質(zhì)量管理理念一萬科集團(tuán)的工程質(zhì)量管理理念 二萬科集團(tuán)的工程。

38、錄 團(tuán)隊的定義團(tuán)隊的定義 團(tuán)隊發(fā)展的生命周期團(tuán)隊發(fā)展的生命周期 團(tuán)隊管理認(rèn)識的誤區(qū)團(tuán)隊管理認(rèn)識的誤區(qū) 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 團(tuán)隊激勵方法團(tuán)隊激勵方法 團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神 團(tuán)隊管理的理想狀態(tài)團(tuán)隊管理的理想狀態(tài) 團(tuán)隊的定義團(tuán)隊的定義 由兩個以。

39、 組織管控方面: 集團(tuán)與下屬公司定位不明確 權(quán)責(zé)邊界不明晰或不合理,授權(quán)不明確 部門和專業(yè)之間配合和協(xié)同性差 ,運(yùn)作效率低下 流程管理方面: 流程不夠系統(tǒng)化專業(yè)化精細(xì)化 流程之間接口性差,運(yùn)作效率低 關(guān)鍵階段沒有專業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn),專業(yè)之間無法。

40、管理 4工程實施階段成本管理 5預(yù)結(jié)算實施階段成本管理 三 設(shè)計階段成本管理成本優(yōu)化 1概念規(guī)劃設(shè)計階段 2方案階段 3初步設(shè)計階段 4施工圖階段 四 解析采購 總結(jié) 向萬科學(xué)什么 微信號:binggoudaren 一萬科房地產(chǎn)項目成本經(jīng)典。

41、勱態(tài)的比較和校正; 財收入激劥銷售指標(biāo)是考慮項目部執(zhí)行的進(jìn)程,必 須落實到人,結(jié)算對外,成功銷售的確 認(rèn),傭金的結(jié)付,激劥機(jī)制因項目操作 的難易程度而定,公開公平公正. 4 人 團(tuán)隊架構(gòu) 職能職責(zé) 培訓(xùn)考核 事 營業(yè)規(guī)范 銷售流程 業(yè)務(wù)表單。

42、模板工程 . 26 三混凝土工程 . 30 四FS 保溫施工 . 35 五二次結(jié)構(gòu)工程 . 39 六CL 體系施工 . 42 七住宅防水工程 . 44 八回填土工程 . 46 九主體階段安全文明施工 . 46 第三章 主體階段水電部分 . 。

43、作房地產(chǎn)全過程精細(xì)化成本三大管理寶典操作 3 第一部分第一部分 房地產(chǎn)全過程精細(xì)化成本三大管理寶典操作房地產(chǎn)全過程精細(xì)化成本三大管理寶典操作 第一部分第一部分 分目錄分目錄 第二寶典第二寶典 價款支付管理寶典操作實務(wù)價款支付管理寶典操作實務(wù)。

44、流程管理七科學(xué)的績效管理體系和激勵七科學(xué)的績效管理體系和激勵機(jī)制機(jī)制八高水平的人才隊伍八高水平的人才隊伍九卓越的企業(yè)文化九卓越的企業(yè)文化指導(dǎo)指導(dǎo)管理管理體系體系平臺平臺保障保障公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng),戰(zhàn)略決定方向,支撐體系決定執(zhí)行能。

45、議 332.7 項目后期評估作業(yè)指引 34三目標(biāo)成本控制表373.1 規(guī)劃指標(biāo)控制表373.2 土地成本控制表393.3 設(shè)計限額控制表403.4 前期費(fèi)用控制表413.5 建安成本控制表443.6 營銷費(fèi)用控制表473.7 開發(fā)間接費(fèi)用控。

46、理指引.72五五 樁基與基礎(chǔ)工程施工階段管理指引樁基與基礎(chǔ)工程施工階段管理指引.81六六 主體施工階段管理指引主體施工階段管理指引.94七七 裝飾施工階段管理指引裝飾施工階段管理指引.103八八 安裝工程施工階段管理指引安裝工程施工階段管理。

47、五部分第五部分通過減法學(xué)習(xí)龍湖地產(chǎn)工程質(zhì)量管理通過減法學(xué)習(xí)龍湖地產(chǎn)工程質(zhì)量管理龍湖地產(chǎn)工程精細(xì)化管理龍湖地產(chǎn)工程精細(xì)化管理What 是什么是什么Why 為什么做為什么做When 什么時間做什么時間做Where 哪些公司做哪些公司做Who 誰。

48、程準(zhǔn)備階段管理指引工程準(zhǔn)備階段管理指引.654 工程招投標(biāo)階段管理指引工程招投標(biāo)階段管理指引.785 樁基與基礎(chǔ)工程施工階段管理指引樁基與基礎(chǔ)工程施工階段管理指引 .906 主體工程施工階段管理指引主體工程施工階段管理指引 .1017 裝飾。