房地產(chǎn)開盤管控重點及措施Tag內(nèi)容描述：
1、段及地產(chǎn)公司組織架構(gòu) 計財 部 發(fā)展 部 營銷 部 造價采 購部 研發(fā) 部 商運公 司 工程 部 人力資 物業(yè) 公司 司 3 人力資 源部 說 明 1. 2. 地產(chǎn)開發(fā)流程1 4 地產(chǎn)開發(fā)流程2 5 地產(chǎn)開發(fā)流程3 6 龍湖運營體系龍湖運營。
2、角度關(guān)注項目不同開發(fā)階段的管控重點 房地產(chǎn)價值鏈項目管控及控制要點 本課程編制的由來本課程編制的由來 曾經(jīng)有很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和項目管理者問我: 能不能用兩三句話說清楚,如何管理好房地產(chǎn)項目需要考慮哪些因素 曾經(jīng)有好幾個公司的董事長問我。
3、地產(chǎn)企業(yè)項目管理概述 一項目管理的定義一項目管理的定義 二采用項目管理方法管理企業(yè)存在的缺陷二采用項目管理方法管理企業(yè)存在的缺陷 三房地產(chǎn)企業(yè)項目管理目標的設(shè)定三房地產(chǎn)企業(yè)項目管理目標的設(shè)定 四房地產(chǎn)企業(yè)項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別四房地產(chǎn)企業(yè)。
4、管無減震措施,上一層的業(yè)主因震動噪音投訴不斷.為了避免因震動噪音引起投訴和環(huán)境執(zhí)法處罰,提高客戶滿意度,提升公司形象和美譽度.對發(fā)電機,地下室吊裝的風機,底商及架空層排煙風機風管,架空層或設(shè)備層的風機水泵大型空調(diào)機等運行時有震動的機電設(shè)備。
5、進展回顧 2. 基于戰(zhàn)略的管控優(yōu)化原則和思路 3. 集團與區(qū)域公司的組織架構(gòu)及部門職責 4. 集團與區(qū)域公司的管控邊界 5. 區(qū)域公司的部門崗位設(shè)置 6. 集團領(lǐng)導決策的相關(guān)事項 2 尊重專業(yè)責任分享價值 深圳 2 基于戰(zhàn)略的管控優(yōu)化原則和。
6、實量量評評分分表表20162016版版 區(qū)區(qū)域域: 項項目目: 標標段段名名稱稱: 施施工工單單位位: 檢檢查查部部位位: 檢檢查查時時間間: 檢檢查查項項目目檢檢查查內(nèi)內(nèi)容容評評判判標標準準選選點點規(guī)規(guī)則則檢檢測測區(qū)區(qū)檢檢測測點點計計算算。
7、1.優(yōu)化設(shè)計,減少變更設(shè)計決定了整個項目至少75以上的成本,那么優(yōu)化設(shè)計減少施工過程中的變更洽商量,將是事前成本控制的先鋒兵.大項的變更洽商的簽訂應(yīng)采用四方會簽制,參加簽字人員有工地代表工程造價人員監(jiān)理單位施工單位.工程部資料員負責對所有洽。
8、大團隊成 交推動具體作戰(zhàn)方案 項目經(jīng)理 公布各組成交推動的具體作戰(zhàn)方案主管 增加新訪目標:當日接電目 標或增加call客目標當 日電轉(zhuǎn)訪目標老電轉(zhuǎn)訪目標 需要以團隊整體目標 管理表及銷售力管理 表為依據(jù)進行工作安 排 主管 復訪目標:老上門。
9、營計劃轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)操作計劃的方法和要點 五從管理者角度關(guān)注項目不同開發(fā)階段的管控重點五從管理者角度關(guān)注項目不同開發(fā)階段的管控重點 房地產(chǎn)價值鏈項目管控及控制要點 本課程編制的由來本課程編制的由來 曾經(jīng)有很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和項目管理者問我: 。
10、設(shè)計 二二實力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 三三部門崗位初步設(shè)計部門崗位初步設(shè)計 四四薪酬優(yōu)化初步思路薪酬優(yōu)化初步思路 五五績效體系建立初步思路績效體系建立初步思路 六六流程體系初步設(shè)計流程體系初步設(shè)計 實力組織設(shè)計報告框架實力組織。
11、4 第二節(jié) 分子公司的職能定位.5 一 利潤中心.5 二 運營中心.5 三 信息源.5 第三章 XX 房地產(chǎn)集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理機制. 6 第一節(jié) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的構(gòu)成狀況.6 第二節(jié) 房地產(chǎn)子公司的決策機制.7 第三節(jié) 激勵機制.7 第四節(jié) 約。
12、的悖論 早期前采用授權(quán)擴張模式,戰(zhàn)略型總部早期前采用授權(quán)擴張模式,戰(zhàn)略型總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權(quán)型專業(yè)總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權(quán)型專業(yè)總部 2004年以后開始新的一輪擴張,逐步開。
13、制需要與時俱進,針對不同的產(chǎn)品和不同的階段采 取不同的策略. 6.讓很多人想象不到的:龍湖高管超出業(yè)界人士想象的高薪 恰恰是成本控制的一種體現(xiàn). 吳亞軍總結(jié)的龍湖崛起秘訣 1.精于計算成本控制 2.財務(wù)部門是計劃主導部門 3.設(shè)計部門是成本。
14、米 120公斤平米 標準層鋼筋含量 55公斤平米 50公斤平米 砼含量 0.45立方平米 0.42立方平米 坡屋面占比 30 60 墻地比 1.0 1.15 窗地比 0.22 0.25 石材文化石等 分別占比 0.2 0.2 住宅用電容量 。
15、及單位情冴保證順利簽約 二 保證所收定金有敁,避免需退還 三 二認購管控要點 5 監(jiān)控要點1: 防止賣重樓HOLD樓 監(jiān)控手段: 1防止賣重樓的認購流程,先售樓系統(tǒng)銷控再交定金. 2規(guī)定系統(tǒng)銷控至交定金的時間,防止HOLD樓. 案例 銷售顧。
16、 集團與區(qū)域公司的管控邊界 5. 區(qū)域公司的部門崗位設(shè)置 6. 集團領(lǐng)導決策的相關(guān)事項 2 尊重專業(yè)責任分享價值 深圳,僅供碧桂園內(nèi)部使用 2 基于戰(zhàn)略的管控優(yōu)化原則和思路 集團與區(qū)域公司的組織架構(gòu)及部門職責 2010 賽普版權(quán)深圳 第一階。
17、區(qū)域的裝修工程量 也有1000萬左右,工程體量很大. 萬象城是集多種功能于一體的綜合性商業(yè)地產(chǎn)項目.商業(yè)廣場的功能區(qū)域設(shè)置主要包括三大 塊:精品專賣店休閑娛樂場地電影院和溜冰場餐飲區(qū).因為租戶開業(yè)時間是前期租約中 早已明確和規(guī)定的,所以施工。
18、房地 產(chǎn)開發(fā)過程的全方位風險控制,提高項目抗風險能力,也是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的重要內(nèi)容.本 文旨在研究房地產(chǎn)開發(fā)過程風險表現(xiàn),探討房地產(chǎn)開發(fā)過程風險控制,為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在風 險控制方面提供可行性思路. 關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)開發(fā);全過程;風險防控。
19、6套慶和天津均開盤7個目推出房源分別為1370套和1028 套南京開盤2個目推出房源714套. 產(chǎn)產(chǎn)品品定定位位上周12.16 12.22開盤目中推新目占比八成新盤占比23.0.從產(chǎn)品型 看剛?cè)哉贾髁鲃傉急葹?3.8剛改善目占比三成改善目占。
20、北京上海上海沈陽沈陽天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團總部 佛山 金地集團總部深圳深圳上海上海北京 華潤置地香港總部 北京 華潤置地香港總部成都成都上海上海北京北京合肥 北京遠洋地產(chǎn)北京華遠地產(chǎn)北京首創(chuàng)置業(yè) 上海仁恒置業(yè)上海世茂。
21、物業(yè) 成本 質(zhì)量 Page 4 心法之中,戰(zhàn)略比尊重人更重要,前者決定能否打勝仗心法之中,戰(zhàn)略比尊重人更重要,前者決定能否打勝仗 導言:導言: 學習龍湖什么學習龍湖什么 漢武帝時代兩大名將霍去病與李廣的對比漢武帝時代兩大名將霍去病與李廣的對。
22、況進行調(diào)整和補充. 本方案由綠城管理集團產(chǎn)品中心起草并歸口管理. 前言 房行東方s w o t h o u s e . c o m房行東方s w o t h o u s e . c o m 共 同 創(chuàng) 造 城 市 的 美 麗MAKE OUR。
23、控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計變更 4現(xiàn)場簽證 5. 輸入條件輸入條件 甲供材料 指由發(fā)包人指定供應(yīng) 商負責物資供應(yīng),承 包人負責安裝的建筑 材料裝飾性材料及 設(shè)備. 甲指乙供 由業(yè)主確定供應(yīng)。
24、能管控,實現(xiàn)突破增長并控制風險的目標通過公司治理和職能管控,實現(xiàn)突破增長并控制風險的目標 董事局 總裁 職能部門 集團集團 總部總部 董事會 總經(jīng)理 職能部門 行業(yè)類行業(yè)類 控股公控股公 司司 董事會 總經(jīng)理 職能部門 資產(chǎn)經(jīng)資產(chǎn)經(jīng) 營公司。
25、即集團對該項目開盤工期的底 線,提高開盤工期的嚴肅性; 2將摘牌日作為衡量開盤保底工期項目基準工期的參照時點; 3每月迚度考核只公布排名,取消對月度考核排名的獎罰措施; 4僅針對落入當月的相關(guān)項目的開售交樓節(jié)點的完成情況迚行獎罰; 5納入新。
26、 個項目,合計推出房源 9900 套.一線城市僅深 圳和廣州有開盤項目.其中深圳和廣州均開盤 1 個項目,分別推出房源 397 套和 32 套.二線城 市除天津南京外均有開盤項目.其中杭州和重慶均開盤 22 個項目,分別推出房源為 3998。
27、錄報告目錄 1. 項目工作進展回顧 2. 基于戰(zhàn)略的管控優(yōu)化原則和思路 3. 集團與區(qū)域公司的組織架構(gòu)及部門職責 4. 集團與區(qū)域公司的管控邊界 5. 區(qū)域公司的部門崗位設(shè)置 6. 集團領(lǐng)導決策的相關(guān)事項 2 尊重專業(yè)責任分享價值 深圳,僅。
28、物業(yè) 成本 質(zhì)量 Page 4 心法之中,戰(zhàn)略比尊重人更重要,前者決定能否打勝仗心法之中,戰(zhàn)略比尊重人更重要,前者決定能否打勝仗 導言:導言: 學習龍湖什么學習龍湖什么 漢武帝時代兩大名將霍去病與李廣的對比漢武帝時代兩大名將霍去病與李廣的對。
29、理得出的調(diào)研診斷結(jié) 論和組織管控設(shè)計.方案成果是項目組進行后續(xù)工作的起點,在組織管理手冊 授權(quán)手冊和崗位說明書的設(shè)計過程中,項目組會以此為設(shè)計原則思路,逐漸 形成切實可行的適合xx地產(chǎn)組織管控的解決方案. 2本報告旨在客觀分析問題,并基于房。
30、原則:戰(zhàn)略協(xié)同,管理協(xié)同,資源協(xié)同,財務(wù)協(xié)同,營銷協(xié)同,研發(fā)協(xié)同,文 化協(xié)同. 本方案所設(shè)計的集團母子公司管控體系僅適用于集團全資或控股子公司集團全資或控股子公司. 報告結(jié)論摘要報告結(jié)論摘要 集團母子公司管控體系設(shè)計原則:三化原則集團母子公。
31、初步思路績效體系建立初步思路 六六流程體系初步設(shè)計流程體系初步設(shè)計 實力組織設(shè)計報告框架實力組織設(shè)計報告框架 3 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)為管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)。
32、 . 18 2.5 CB005項目啟動會管理要點 . 18 2.6 CB006辦公區(qū)管理要點 . 19 2.7 ZP001摘牌管理要點 . 19 2.8 JD001交地管理要點 . 20 2.9 SZ001國有土地使用權(quán)證管理要點 . 20。
33、述事業(yè)部部門設(shè)置及職能概述 一線公司部門設(shè)置及職能概述一線公司部門設(shè)置及職能概述 事業(yè)部制,無需論證事業(yè)部制,無需論證 通常通常4種方式種方式 比較成熟,差異性不大比較成熟,差異性不大 3 3 xx地產(chǎn)管控及架構(gòu)設(shè)計的重點內(nèi)容 1個基本原則。
34、資金 人力資源 項目進度 招標 營銷 設(shè)計 以 組 織 層 級 視 角 看 戰(zhàn)略 經(jīng)營 項目 職能部門 個人 以時間刻度看以時間刻度看 5年3年計劃 年度計劃 關(guān)鍵節(jié)點計劃 月度計劃 周計劃 一房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系概述一房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理。
35、現(xiàn)投資質(zhì)量和進度等要求,而且所有項目完成后才能達到企業(yè)共 同的目標.多項目將面臨眾多單一項目管理技術(shù)無法解決的各類難 題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標快速 變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產(chǎn)價值鏈,橫向涉及資 源整。
36、研究2. xx集團已充分具備開拓房地產(chǎn)事業(yè)的條件和需求3. 核心競爭力打造方法管控模式簡介4. 案例解析5. 學習總結(jié)什么是核心競爭力如何打造核心競爭力第一部分行業(yè)研究和學習Page41. 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展方向研究1.1全國化擴張的大型房地產(chǎn)。
37、評審研發(fā)進度管理研發(fā)成本管理研發(fā)方案評審外部專家管理2集團研發(fā)管控內(nèi)容2.1集團研發(fā)管控內(nèi)容研發(fā)目標計劃管理目標計標計 劃管理要點管控組織組織管控方式管控時時間間管控流程表單單模板概念設(shè)計完成時間點運營管 理中心運營管理部采取審核項目立項報。
38、制定與集團成本管控模式相適應(yīng)的成本管理制度體系在成本執(zhí)行過程中為項目公司提供必要的指導與支持對成本執(zhí)行過程與效果進行動態(tài)監(jiān)控執(zhí)行集團制定的成本戰(zhàn)略與制度控制項目成本合理支出達到目標成本控制要求按集團管控要求定期上報成本實施情況信息二地產(chǎn)集團。
39、管控設(shè)計的原則與思路 1基于組織管控診斷模型組織管控設(shè)計原則 2基于VAC價值鏈增值模型的管控思路第三部分:第三部分:xxxx集團的組織管控模式優(yōu)化設(shè)計集團的組織管控模式優(yōu)化設(shè)計 集團化發(fā)展遇到瓶頸集團化發(fā)展遇到瓶頸多項目異地化運作格局多項。
40、基金投資程序六. 贏在其中 盡職調(diào)查對成功項目投資的影響七. 小心觸雷 投資協(xié)議中應(yīng)注意的問題八. 勝者出局 投資項目退出的路徑選擇一. 私募股權(quán)投資基金PE在中國 近期股權(quán)投資機構(gòu)青睞的上市公司房地產(chǎn)企業(yè)在中國資本市場現(xiàn)狀房地產(chǎn)企業(yè)在中國。
41、 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化。
42、n管控模式設(shè)計綜述管控模式設(shè)計綜述n未來公司管控模式選擇 n未來公司管控實施措施 3 控制手段控制手段管控模式管控模式實施策略實施策略戰(zhàn)略目標及定位戰(zhàn)略目標及定位使命使命愿景愿景戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃從企業(yè)管理的角度看,管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸。
43、操作計劃的方法和要點五從管理者角度關(guān)注項目不同開發(fā)階段的管控重點五從管理者角度關(guān)注項目不同開發(fā)階段的管控重點房地產(chǎn)價值鏈項目管控及控制要點本課程編制的由來本課程編制的由來 曾經(jīng)有很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和項目管理者問我:能不能用兩三句話說清楚。
44、控制需要與時俱進,針對不同的產(chǎn)品和不同的階段采取不同的策略. 6.讓很多人想象不到的:龍湖高管超出業(yè)界人士想象的高薪恰恰是成本控制的一種體現(xiàn). 吳亞軍總結(jié)的龍湖崛起秘訣 1.精于計算成本控制 2.財務(wù)部門是計劃主導部門 3.設(shè)計部門是成本控。
45、年3年計劃年度計劃關(guān)鍵節(jié)點計劃月度計劃周計劃 一房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系概述計劃驅(qū)動下的企業(yè)運營戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃項目計劃部門計劃個人計劃決定企業(yè)的方向策略中短期3年1年決定企業(yè)經(jīng)營計劃是否達成項目協(xié)同決定項目計劃及職能計劃是否達成決定部門計劃。
46、操作計劃的方法和要點五從管理者角度關(guān)注項目不同開發(fā)階段的管控重點五從管理者角度關(guān)注項目不同開發(fā)階段的管控重點房地產(chǎn)價值鏈項目管控及控制要點本課程編制的由來本課程編制的由來 曾經(jīng)有很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和項目管理者問我:能不能用兩三句話說清楚。
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