1、上分 析的二手資料,因此以下分析以萬科金地和建業 為主. 簡介 4 跟投 機制 組織形式組織形式 整個跟投過程的主體和操作流程 參投范圍參投范圍 持股比例持股比例 出資規定出資規定 退出機制退出機制 收益分配收益分配 具有參投資格的人員范圍。

2、平方米,同比分別增長約 52及 31. 2009 年年報中,碧桂園提出 2009 年是公司思考調整和改 革的一年.碧桂園郊區大盤模式按兩條思路進行調整: 一條是以廣東省內為未來重心,其中不乏城市中心的高端項 目,另一條則是在廣東省外踐行低開。

3、400 億元,年銷售額億元,年銷售額300300億元.億元. 在全國四十多個城市投資項目,已開業在全國四十多個城市投資項目,已開業2222個萬達廣場,持有的收租個萬達廣場,持有的收租 物業面積達到物業面積達到300300多萬平方米.多萬平方。

4、要仍項目的整體觃劃 設計園枃景觀設計戒樣板房設計等方面,邀請國際大師操 刀. 陽光 100 作為較早提倡面向二三線城市収展的企業,10余年來 顯示了當年決策的預見性. 復合型大盤將是未來陽光 100重點収展的創新產品. 陽光 100 現在巫。

5、的項目達 30 余個,分布于 二十多個大中城市. 世茂正以每年超過 300 萬平方米的開發 建設速度,形成在主流城市的規模式豪宅地產布局. 戰略模式:通過在拿地能力融資策略和銷售能力上來規劃 集團的戰略布局,以大型綜合體項目 濱江模式等為 。

6、億元,2006年年 則達則達38.3億元,億元,2007年銷售收入為年銷售收入為100億元億元 ,從該年度開始,躋,從該年度開始,躋 身全國身全國10多家百億地產企業行列;多家百億地產企業行列;2008年龍湖銷售收入達到年龍湖銷售收入達到1。

7、1 創業之初的組織架構創業之初的組織架構 總部 財務管理部 資金結算 中心 人事行政 管理部 企劃部總經辦 備注: 1.創業期的前幾年時間里,由于業務單一,規模較小,因此采用了簡單的直線組織結構形式,雖然沒有多少規章制度,但是 這種組織結。

8、 整理. 版權歸原作者所有 如果您不是在 網站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 必要時可將此文件解密成可編輯的 doc 或 ppt 格式 目目 錄錄 第一部分:土地一級開發模式第一部分:土地一級開發模式 1以政府為主的。

9、科企業股份有限公司一萬科企業股份有限公司 SEC China010821BJIBM 3 1.公司概況公司概況 萬科企業股份有限公司成立于1984年5月,是目 前中國最大的專業住宅開發企業.2006年公司完 成新開工面積500.6萬平方米,竣。

10、規范化的運作流程良好的企業文化和共同的 價值觀.就績效管理開展的過程而言,完整的績效管理過程是以績效考核結果為依據,以準確的計劃 預算和嚴格的流程執行為保障,以有效的薪資激勵體系為手段來展開的. 如何建立有效的績效管理體系呢 建立必要的基礎。

11、 13 2資本運作嘉茂零售中國信托分析 . 17 四凱德中國產品線四凱德中國產品線 . 30 1住宅項目 . 30 2來福士和商務房產項目 . 39 3商用項目 . 42 房地產企業標桿研究凱德中國 1 一發展沿革與當前市場表現一發展沿革。

12、等這些精神層面的理念觀以人為本強調執行的文化理念等這些精神層面的理念 二第二部分是對萬科項目拓展和項目定位方法七對眼睛的介紹,并結合重慶T公司對七對眼睛的改造案 例,進行對比分析,希望以此啟發銀盛泰公司研究出適合自身的項目定位方法 三第三部。

13、 區域組織結構 區域中心制跨 區域組織結構 事業部制多項 目組織結構 事業部制多項 目組織結構 案例:華潤置地 案例:萬科集團 案例:萬通實業 初始發展階段高級發展階段初始發展階段高級發展階段 房地產企業組織架構的變遷房地產企業組織架構的變。

14、遇困境,原有的銷售方法也面臨著挑戰. 請看:銷售技巧VS客戶心態 面對市場的變化,以下問題亟待回答: 總體而言,哪些觸點更能有效促成客戶的購買 不競爭對手相比,龍湖的服務有哪些優勢和丌足 如何進一步提升龍湖的銷售服務 為了探究這些問題,20。

15、個月個月 建安目標成本變動率 35以內以內 計劃完成率 項目營運四個節點項目營運四個節點100 一級計劃節點一級計劃節點90 約約60個個 決策層決策層 會議決議完成會議決議完成100 月計劃完成月計劃完成90 資金計劃使用情況 90 回款。

16、育地產研究 系列 萬科教育地產運營模式解讀 碧桂園教育地產運營模式解讀 房企投資開發研究 系列 金地集團投資開發模式研究 中梁集團投資開發模式研究 房企物業管理研究 系列 彩生活經營模式解讀 綠城服務經營模式解讀 房企營銷模式研究 系列 融。

17、情況綜述融資融資總額總額保持小幅上漲保持小幅上漲趨勢趨勢, 境內融資渠道境內融資渠道緊縮,緊縮,外幣融資外幣融資大幅增加,但融資大幅增加,但融資成本高成本高 2018 年 7 月,同策研究院監測的 40 家典型上市房企完成融資金額折合人民幣。

18、創中 國2017年也交出了一份靚麗的業績單.2017年,融創銷售金額突破3000億元,達到3652.6億元,較2016年同比增長 142,增長幅度在銷售金額TOP20的房企中排名第三 圖:2017年銷售金額TOP20房企兩年銷售金額增長值及。

19、開發商大連第一個節能住宅開發商大連第一個節能住宅開發商中國第一家職業足球俱中國第一家職業足球俱 樂部樂部 中國第一個商業地產中國第一個商業地產中國第一個訂單地產中國第一個訂單地產中國第一個房地產信托投資基金中國第一個房地產信托投資基金 亞洲。

20、鎖 到國家連鎖到全球連鎖,這是今后商業發展最主要的方向, 只有連鎖才能做到集中采購,才能降低價格,才有競爭力. 沃爾瑪家樂福為什么厲害,就是集中采購,天天平價. 萬達集團董事長王健林2005年 在談其訂單地產時提到沃爾瑪 4 沃爾瑪簡介沃爾。

21、業的龍頭老大,萬科的綜合實力毋庸置疑,各方面均衡發展 表:20032016H1萬科年度銷售金額走勢單位:億元 62 92 140 212 524479 634 1082 1215 1412 1709 2151 2615 1901 0 500。

22、 鎖百貨旅游度假,五大支柱產業攥指成拳,萬達集團已積蓄非凡的實力和足夠的自信, 直面未來挑戰. 24 年,萬達挺起中國商業地產脊梁年,萬達挺起中國商業地產脊梁 從萬達足球從萬達足球三連冠三連冠到商業地產到商業地產十年冠十年冠 1994 年。

23、222個萬達廣場,持有的收租物個萬達廣場,持有的收租物 業面積達到業面積達到300300多萬平方米.多萬平方米. 以商業地產酒店文化產業百貨為四大支柱產業以商業地產酒店文化產業百貨為四大支柱產業 0808年年1010月月 0909年年111。

24、園 180.0 7 華潤置地 170.0 8 丐茂房地產 142.0 9 萬達集團 137.0 10 綠城中國 115.0 11 富力地產 107.0 12 融創中國 105.0 13 龍湖地產 102.0 14 遠洋地產 100.0 15。

25、共獲 取權益建面 1912.3 萬平米,遠超銷售面積,奠定持續增長基 礎.國內項目平均樓面地價 3516 元,較 12 年平均拿地成本 高 26,高于公司項目銷售均價同比漲幅5.3成本壓力加 大. 盡管公司利潤率繼續下行,但是整體 ROE。

26、探索新生市場的區 域發展戰略,在特大城市周邊的衛星城二三線城市形成的城市 帶以及三受益型一般城市三類城市增加布局. 2012年,萬科裝修房占比超過80,標志著裝修房戰略基本完 成;未來戰略重點將轉向工廠化,工廠化能在保障質量的前提下 實現。

27、售面積預計為147539.8萬平方米,同比增長1.9;企業層面,10家公布業績的標桿企業共完成銷售額37083.7億,實現銷售面積28652.7萬平方米.標桿企業2018年112月銷售業績銷售額與銷售面積均為預估值碧桂園銷售數據為權益銷售數。

28、 90以上. 2011年公司股東應占溢利為251.26億港元, 同比減少3.5;撇除投資物業估值變動后,太古地產 2011 年基本溢利同比增加 170.4,至 129.32 億港元,其中包括出售物業又一城為86.15 億港元的溢利. 200。

29、市場競爭的大熔爐里,我們依然 能在行業領導者身上找到專業的精神與創新的靈光靈光.在中國房地產界,萬科與 龍湖即是如此. 如果萬科是標桿,是榜樣的話;那么龍湖,毫無疑問,是個傳說.在中國房地產界,萬科與 龍湖即是如此. 如果萬科是標桿,是榜樣。

30、 2013年海印將持有的茂名炭黑100股權及其債權與公司控股股東海印集團持有的總統大酒店100股權及其債權進行置換.置換之后,公司主營業務日益向商業地產和酒店集中,以商業為主導高嶺土業務為補充的業務模式已經確立. 為優化區域布局,海印正在推。

31、 5.61 億元. 2007 年,中央黨學確立大漢模式 ,大漢集團以廸設城鎮基礎設施,培養商業氛圍,提高當地收入,形成消貺群體,走出了大漢城鎮化廸設道路. 大漢集團長迖觃劃中,要圃 20 年的旪間里,廹發升級 100個中西部地區城鎮.屆旪將。

32、年累計實現銷售面積86.73萬平方米,銷售收入人民幣101.04億元,分別同比增長26.8和67.1,成功擠身百億銷售收入的地產商行列,是集團的一個重要里程碑. 2010年上半年佳兆業實現毛利率37.36,凈利率11.64. 于2010年6。

33、成為日本國內最大的自有品牌商品. 永旺在全球 12 個國家開展業務,截止 2012 年 2 月,永旺在全球的店鋪達到 1.5 萬家. 永旺 1995 年進入中國大陸,目前在中國一共有 5 家分公司,34 家店鋪,主要分布于廣東山東和京津。

34、周邊的衛星城線城形的城帶以及益型一般城類城增局 2012萬科裝修占超過80標著裝修戰略完來戰略點將轉向廠廠能在保障的前提實更大的規模和更快的周轉將萬科的心競力 萬科社商業配套入手探索商業地的開發目前經形萬科廣場萬科大廈萬科紅萬科2049四大。

35、 2013 年,進洋地產土儲策略建常保守,仁販入土地四宗,分別位二中山北京和天津,共計觃劃面積 73.5 萬平米,支出土地款 10.79 億元.前期進洋所獲叏的地王項目,逐漸迚入消化期.迚入 2014 年,進洋地產顯然加大了拿地步伐,戔至。

36、地產在建項目或項目分期26個,在建項目總建筑面積約為1,295,061平方米. 截至2009年12月31日,公司擁有土地儲備建筑面積986萬平方米,其中已獲取國有土地使用權證的土地儲備建筑面積628萬平方米,主要通過權益收購公開競買合營等多。

37、演出地產景觀房產項目持有型商業物業酒店商鋪. 從目前宋城股份的擴張情況,我們發現,異地擴張項目主要使用超募資金,另外追加部分自有資金.公司2010年底成功上市,募得資金21.3億元,其中超募額達15.3億其中3億留底補充流動資金,為以后的項。

38、能力 于商業地的扻資營凱德中管齊定制的來福士廣場模式標準的凱德廣場模式一強在中的發展勢 凱德中雖然商業地著但是宅然在業總量中據相要的地了衡商業地較長的資金回籠周期 宅業前商業地處在一個分的例 金在凱德中的資金融通中據要地通過嘉德資管理限管理。

39、由更青春的產品風格,形成了兩個主力產品,即陽光100國際新城和陽光100城市廣場. 陽光100逐漸成立了由國際一流建筑設計事務所知名設計師所組成的設計隊伍,在開發每一個項目時都要從項目的整體規劃設計園林景觀設計或樣板房設計等方面,邀請國際大。

40、 2010 年公司增加內地的土地儲備,住宅約 140 萬平方米,和黃占 70 萬平方米.截止目前和黃土地儲備約 1100 萬平方米,其中 97在內地2在英國及 1在新加坡與香港. 2010 年租賃物業組合的出租率為 97,總租金收入為港幣3。

41、司正逐步向租售并舉的業務模式轉型,提升持有型物業的經營能力. 陸家嘴未來的發展方向將與上海市的規劃發展密切結合,其大股東陸家嘴集團擁有上海陸家嘴項目和世博前灘項目的開發主導權,這將為陸家嘴未來的也而無拓展提供更大空間. 現階段土地一級開發模。

42、福建,逐步輻射長三角環渤海以及西部地區的多元化全國版圖. 從 2005 年開始,明發集團將重心轉向商業地產,在廈門明發商業廣場建成之后, 明發又陸續在漳州 南京 合肥揚州等城市實現了超 40 萬平方米超大型城市綜合體的異地復制. 2010 。

43、投資 461 億元,新增 1464 萬平米土地儲備;總土地儲備近 3000 萬平方米.2009 年所獲得的土地地價不菲,前 9 月的平均樓面地價為 3254 元平方米,比公司之前 2000 元左右的存量土地單價高出不少. 2009 年,保利。

44、項專利, 擁有 花園洋房之父 民居文化旗手 中國住宅產品專家的業界美譽. 金科的成長依托于重慶.龍湖和金科都是深耕重慶多年之后才開始擴張全國的,兩者在發源地重慶市場都有一定的占有率.近三年來,龍湖和金科都分別是重慶市場的第一和第二. 公司對。

45、0萬平方米,排名第2. 世紀金源立足城市運營商之高度,投資開發的社區內功能齊全,配套完善,囊括了大型購物中心星級飯店高級住宅寫字樓學校醫療機構等,整個社區不假外求,整體規模堪稱中國第一. 以超大規模住宅回流現金,通過學校醫院廣場等公建積累人。

46、地儲備合共約為 2603 萬平方米. 在拿地上,富力堅持不拿天價地,不囤地的策略.在考慮購入大型昂貴且需要實時付款的地塊時,公司會考慮與其他發展商合作.如 2009 年順利以合營方式收購的亞運村項目,2010 年合作購入 3 幅土地. 20。

47、建筑特征 3. 3.園林園林 4. 4.精裝修精裝修 5. 5.總結總結 6. 6.經典案例經典案例內容提要內容提要 蘭德中國房地產管理咨詢的先驅與領導者2一華潤產品線劃分一華潤產品線劃分蘭德中國房地產管理咨詢的先驅與領導者3二華潤商業產品。