地產企業輿情管控標準Tag內容描述：
1、型房地產企業管理研究中心 丏 業 能 力 水 平 不同發展階段 管理重點 營銷前期介入 賣點包裝 規范銷售管理機制 銷售目標和去化率 統一銷售客戶數據庫 過程管理 賣點營銷 階段 點 閉環管理 全程營銷 階段 管理重點 規范營銷供方評價機制。
2、營銷團隊如何跟上集團開發節奏 營銷中心將23年經驗進行提煉與整合,制定出集指引預 警監控亍一體的營銷全流程管控體系,從而實現營銷工作快 速復制高效執行保證效果,達至快速銷售的目的. P4 1標準化流程,可以指導項目開盤全過程的營銷動作,必 。
3、員管理 物業管理 租戶維護酒店經營 開發階 段 工程階段 銷售階段 商業推廣與籌備階段 經營階段經營階段 商業推廣與籌備階段 項目論證階段 工程階段 設計階段 銷售客戶關系管理 階段 房地產開發價值鏈 項目策劃階段 項目論證階段項目策劃階段。
4、段及地產公司組織架構 計財 部 發展 部 營銷 部 造價采 購部 研發 部 商運公 司 工程 部 人力資 物業 公司 司 3 人力資 源部 說 明 1. 2. 地產開發流程1 4 地產開發流程2 5 地產開發流程3 6 龍湖運營體系龍湖運營。
5、角度關注項目不同開發階段的管控重點 房地產價值鏈項目管控及控制要點 本課程編制的由來本課程編制的由來 曾經有很多房地產企業的管理者和項目管理者問我: 能不能用兩三句話說清楚,如何管理好房地產項目需要考慮哪些因素 曾經有好幾個公司的董事長問我。
6、期客服的維修整改的技術支持等. 契合企業的發展戰略,鎖定項目的經營目標,在符合企業 發展的產品策略挃導下,通過有效的組織完善的流程 及制度的建立方法的提升等一系列手段,在產品制造 過程中實施的涉及設計內容的管理. 房地產設計管理的范疇 房地。
7、地產企業項目管理概述 一項目管理的定義一項目管理的定義 二采用項目管理方法管理企業存在的缺陷二采用項目管理方法管理企業存在的缺陷 三房地產企業項目管理目標的設定三房地產企業項目管理目標的設定 四房地產企業項目管理與企業管理的區別四房地產企業。
8、6 1. 職責確定 . 6 2. 質量責任職責劃分 . 6 第三章 項目質量管控要點. 11 第 1 節 各級責任主體管控重點 . 11 1. 質量監管部管控重點 . 11 2. 項目公司質量管控重點 . 15 3. 監理單位質量管控重點 。
9、道需做弱化處理:軌道兩側及軌道中間的柱面所用材質顏色與整體柱面融為一體. 部位 柜位切分及隱蔽處理防火卷簾 要求 4防火卷簾的底部藍色布做弱化處理:卷簾裸露部分與天花保持顏色一致. 部位 柜位切分及隱蔽處理消防門 要求 1在規劃和現場施工階。
10、1 創業之初的組織架構創業之初的組織架構 總部 財務管理部 資金結算 中心 人事行政 管理部 企劃部總經辦 備注: 1.創業期的前幾年時間里,由于業務單一,規模較小,因此采用了簡單的直線組織結構形式,雖然沒有多少規章制度,但是 這種組織結。
11、由總部代管還是授權當地管理沒有 達成共識. 經過了解調查發現分歧的背后有深層次的原因 13人對公司未來發展的斱向和業務模式有重大分歧 23人在退出機制和如何分工這一問題上無法達成共識 3因此對組織設置和管控模式無法達成共識 問題1: 這個企。
12、營計劃轉為業務操作計劃的方法和要點 五從管理者角度關注項目不同開發階段的管控重點五從管理者角度關注項目不同開發階段的管控重點 房地產價值鏈項目管控及控制要點 本課程編制的由來本課程編制的由來 曾經有很多房地產企業的管理者和項目管理者問我: 。
13、ine Group, 2010 商業地產標桿企業案例研究商業地產標桿企業案例研究 對標企業選擇 華潤案例研究 對標企業案例借鑒 附件1:綜合體分析及香港太古廣場案例 附件2:開發社區商業專題研究 Code of this report 3 。
14、沈陽沈陽 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毖利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
15、2009年:銷售金額183.4億 毖利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意義 龍湖業績卡片 3 龍湖培育階段 立足重慶,形成統一產品 風栺 物業品牉初步建立 精紳化的運營思路得以全 面貫徹 19952004。
16、步擴大,而順馳卻不得不含淚賤賣給路勁基建,日趨募 化 為什么在萬科復地金地等地產企業開始由業務管理型向戰略管理 型過渡的時候,順馳卻開始了大規模的集權和強化集團管控 運營模式之博弈運營模式之博弈 為什么在萬科復地等地產企業行之有效的矩陣式項。
17、 目錄: 一如何衡量組織的成功 目錄: 一如何衡量組織的成功 萬科萬科PK順馳 如何衡量成功 卓越組織的 順馳 如何衡量成功 卓越組織的3P 5 萬科萬科PK順馳,誰是更成功的企業順馳,誰是更成功的企業 順馳順馳 目標:行業的領導者 銷售回。
18、例研究 龍湖案例研究 華潤案例研究 三大對標企業案例借鑒 附件1:綜合體分析及香港太古廣場案例 附件2:開發社區商業專題研究 Code of this report 3 Copyright Centaline Group, 2010 對標企。
19、津成都成都廣州廣州 東莞東莞 金地集團總部金地集團總部深圳深圳上海上海北京北京 上海世茂集團上海世茂集團 上海仁恒置業上海仁恒置業 上海景瑞地產上海景瑞地產 深圳卓越集團深圳卓越集團 深圳中航地產深圳中航地產 深圳星河地產深圳星河地產 北京。
20、以下簡稱本標準 . 2. 編制原則 2.1 分級管控,建立三級管控體系; 2.2 從項目開工至正式移交的全過程管控; 2.3 突出安全功能品質要求的管控重點; 2.4 管控標準化流程化表單化. 3. 編制依據 3.1中華人民共和國建筑法等國。
21、控制縫寬,鋪貼前需對石材 毖邊進行處理,易弱化尺差 石材全采用紅外線切割誤 差控制1mm 一鋪裝細節標準 萬 科 2 3.留縫勾縫掃縫 留縫鋪裝縫寬依設計要求,鋪裝 施工過程中需用工具如掛線 十字花鋪助控制縫寬,尺差不 應該超過1mm 4。
22、年經驗進行提煉與整合,制定出集指引預 警監控亍一體的營銷全流程管控體系,從而實現營銷工作快 速復制高效執行保證效果,達至快速銷售的目的. P4 1標準化流程,可以指導項目開盤全過程的營銷動作,必 須用好營銷標準化的工具,雖然做了丌一定成功。
23、總部 某標桿企業金地指定管理咨詢顧問 萬科地產總部深圳深圳北京北京上海上海沈陽沈陽天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團總部 佛山 金地集團總部深圳深圳上海上海北京 華潤置地香港總部 北京 華潤置地香港總部成都成都上海上海北京北京合。
24、化的工具,雖然做了丌一定成功,但丌做 一定丌成功. 2所有新項目必須要進行標準化管控 營銷中心負責人程光煜總 一為什么要實行標準化 P3 二標準化體系涵蓋內容 P4 根據集團開發要求,現行新項目標準化以322為藍本,嚴栺按照項目開發全過程劃。
25、階段,需要進行那些變革 和陣痛 龍湖如何從一個地方企業擴張為全國化的標桿企業 如何理解龍湖的愿景和關鍵發展戰略 人力資源體系的大致框架結構如何 龍湖集團組織架構是什么樣子,以及有什么特點 人力資源體系定位和策略有哪些 不同的發展階段,組織的。
26、不同發展階段 管理重點 營銷前期介入 賣點包裝 規范銷售管理機制 銷售目標和去化率 統一銷售客戶數據庫 過程管理 賣點營銷 階段 點 閉環管理 全程營銷 階段 管理重點 規范營銷供方評價機制 前期策劃與后期推廣的工 作體系連貫性 構建營銷計。
27、陽 沈陽 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
28、鎖 到國家連鎖到全球連鎖,這是今后商業發展最主要的方向, 只有連鎖才能做到集中采購,才能降低價格,才有競爭力. 沃爾瑪家樂福為什么厲害,就是集中采購,天天平價. 萬達集團董事長王健林2005年 在談其訂單地產時提到沃爾瑪 4 沃爾瑪簡介沃爾。
29、陽 沈陽 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
30、控制財務風險;二是控制法律風險. 促 激勵促,一是子公司高管激勵;二是激勵機制在子公司的平衡. 統 關系統,一是政府關系;二是主管單位關系. 在子公司成熟階段,集團管控的重點是建立并維持良好的集團子公司溝通機制; 在子公司組建階段,關鍵是監。
31、品線 代表性商業項目代表性商業項目 Code of this report 3 Copyright Centaline Group, 2010 企業發展歷程企業發展歷程 Part 1 Code of this report 4 Copyri。
32、業案例借鑒 附件1:綜合體分析及香港太古廣場案例 附件2:開發社區商業專題研究 Code of this report 3 Copyright Centaline Group, 2010 對標企業選擇理由對標企業選擇理由 標桿就是某個領域里。
33、省錢策略 一 成本邏輯與12個省錢策略 地產成本管理歷程 數據分析與儲存數據分析與儲存 項目可研項目可研設計管理設計管理建造管理建造管理合同結算合同結算 采購規劃采購規劃 動態反饋動態反饋及時結算及時結算事前定價事前定價步步跟蹤步步跟蹤準確。
34、錄報告目錄 1. 項目工作進展回顧 2. 基于戰略的管控優化原則和思路 3. 集團與區域公司的組織架構及部門職責 4. 集團與區域公司的管控邊界 5. 區域公司的部門崗位設置 6. 集團領導決策的相關事項 2 尊重專業責任分享價值 深圳,僅。
35、開源節流,增溢價降成本.從溢價層面來說,精裝修的價格目前 基本上跟房價掛鉤, 單獨實現溢價的難度是比較高的, 所以控成本就成了擴大利潤空間的關 鍵點. 其實精裝修的成本主要就分為三塊: 一是材料成本,選什么材料性價比高,相同檔次的材料哪一種。
36、年經驗進行提煉與整合,制定出集指引預 警監控亍一體的營銷全流程管控體系,從而實現營銷工作快 速復制高效執行保證效果,達至快速銷售的目的. P4 1標準化流程,可以指導項目開盤全過程的營銷動作,必 須用好營銷標準化的工具,雖然做了丌一定成功。
37、理得出的調研診斷結 論和組織管控設計.方案成果是項目組進行后續工作的起點,在組織管理手冊 授權手冊和崗位說明書的設計過程中,項目組會以此為設計原則思路,逐漸 形成切實可行的適合xx地產組織管控的解決方案. 2本報告旨在客觀分析問題,并基于房。
38、 審計監督部部門職責審計監督部部門職責 公司審計工作 負責對公司內部嚴重違反財經法紀的行為進行專項審計 審 計 監 督 部 總 經 理 辦 公 室 市 場 營 銷 部 工 程 技 術 部 負責配合外部審計公司對公司的財務審計工作 安全管理工。
39、管理 客戶關系 法務管理 行政管理 行政總務 人事服務 職業發展 員工關系 企業文化 品牌管理 融資管理 投資管理 證券事務會計核算 管理會計 資金管理 成本管理 稅務管理 內部審計 工程管理 建筑研究 設計管理 專業推廣 發展規劃 營運監。
40、設,由總部具體操作Page 12 管控邊界設計Page 13 管控邊界設計Page 14 管控邊界設計Page 15 管控邊界設計Page 16 管控邊界設計Page 17 管控邊界設計Page 18 管控邊界設計Page 19 管控邊界設。
41、金吃緊公司收入下降開發能力瓶頸放大盈利能力大幅下降公司利潤下降強化母子公司管控運營管理復雜公司費用上升運營流程隔斷母公司只好多管業務大幅擴張,分子公司增加,人員吃緊,管理機制受到挑戰企業成長的管控困惑母公司的管理幅度迅速加大,這時母公司不能。
42、建立崗位和流程的關系如何管好建立系統的績效管理體系,包括對組織流程和崗位的績效管理管得如何流程績效 流程管理體系項目決策 員工績效134流程管理HR績效管理產品策劃 設計開發 采購管理 施工管理 管理支持 營銷管理 客戶關系 組織管控模式未。
43、和挑和挑戰分戰分析析地產地產行業行業發展發展趨勢趨勢總結總結地產地產行業行業關鍵關鍵成功成功要素要素總結總結成都成都區域區域市場市場特點特點總結總結采用SCP模型對成都置地所涉足的房地產行業進行分析外部變革外部變革反饋行為改變行為改變C績效。
44、賽普管理咨詢有限公司以下簡稱賽普項目組通過對深圳市綠景企業管理集團有限公司以下簡稱綠景集團的內部訪談和現有資料調研,并結合行業企業組織管控的研究成果,利用專業工具分析整理得出的調研診斷結論和組織管控設計.方案成果是項目組進行后續工作的起點。
45、操作計劃的方法和要點五從管理者角度關注項目不同開發階段的管控重點五從管理者角度關注項目不同開發階段的管控重點房地產價值鏈項目管控及控制要點本課程編制的由來本課程編制的由來 曾經有很多房地產企業的管理者和項目管理者問我:能不能用兩三句話說清楚。
46、操作計劃的方法和要點五從管理者角度關注項目不同開發階段的管控重點五從管理者角度關注項目不同開發階段的管控重點房地產價值鏈項目管控及控制要點本課程編制的由來本課程編制的由來 曾經有很多房地產企業的管理者和項目管理者問我:能不能用兩三句話說清楚。
47、 3.3 房地產企業集團化管理必須解決的問題 7 3.4 專業型房地產集團管控模式 8 4.標桿研究萬科管控模式和順馳管控模式介紹 10 5. 房地產行業咨詢項目的內容 15 核心觀點 隨著近年來房地產行業的高速發展,大量的專業房地產開發企。
公安局備案號：湘公網安備 43010402001070號 | 工信部備案號:湘ICP備17000430號-5 | ICP經營許可證：湘B2-20190120 | 出版物經營許可證：新出發岳文字第43010420211號
