房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管理模式Tag內(nèi)容描述：
1、工圖2月 異地:概念方案6月,施工圖3月 設(shè)計(jì)周期 7條萬平米 本地23條萬平米 異地45條萬平米 設(shè)計(jì)變更 1344月度資金計(jì)劃偏差率 從一則案例說起: 1.某房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目指標(biāo)幾乎全面下滑某房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目指標(biāo)幾乎全面下滑 2.總部和項(xiàng)目。
2、深圳地產(chǎn)改審算部為成本管理部集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)成本審算組,深圳地產(chǎn)改審算部為成本管理部 20022002年:年: 確定萬科成本管理目標(biāo)和宗旨確定萬科成本管理目標(biāo)和宗旨 20032003年年: : 目標(biāo)成本管理責(zé)任成本管理作業(yè)成本管理的萬科成本管。
3、上:通過文件規(guī)程等形式事先對(duì)某一項(xiàng)工作程序有一個(gè)明 確的定性的定量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度例如:后面講到的定標(biāo)原則; 3. 合約上:采用公認(rèn)的FIDIC條款,并明確規(guī)定投訴機(jī)制; 4. 工程管理過程中:規(guī)范每一個(gè)環(huán)節(jié),保持公平公正透明的原 則. 中海地。
4、出現(xiàn)問題.作為一名易居的項(xiàng)目總監(jiān),為了公司,為了甲 方的利益,最后主動(dòng)擔(dān)負(fù)起組織工作,調(diào)配了三家代理公司9名銷售人 員,1名助理,1名企劃,巡展物資,演出單位,活動(dòng)公司,車輛等,按 時(shí)把巡展順利辦起來,之后受到甲方肯定. 聯(lián)合代理并不一定就。
5、的項(xiàng)目虧損. 注意集團(tuán)給予聯(lián)代項(xiàng)目政策上的空間,但資源傾斜和配置包括人員數(shù)量工資傭 金食宿行的福利渠道費(fèi)用等的權(quán)力在區(qū)域. 控 制 聯(lián)代項(xiàng)目PK關(guān)鍵控制點(diǎn) 如果在一定時(shí)間內(nèi)限于客觀因 素?zé)o法戰(zhàn)勝對(duì)手,必須保持底 線守住案場(chǎng),包括突出策略能 。
6、內(nèi)緊跟下一組客戶進(jìn)門, 主動(dòng)寒暄是否是一起的,人為 創(chuàng)造2組客戶并1組; 當(dāng)我方B崗時(shí):對(duì)方新接客戶后, 如出現(xiàn)上述緊接客戶進(jìn)門的情況, 主動(dòng)上前阻斷客戶聯(lián)系,防止對(duì)手 出現(xiàn)2組客戶并1組; 站崗過程中:同時(shí)上崗人員不超 過2人,杜絕聊天。
7、理必讀,銷售員可學(xué)習(xí) 目錄CONTENTS Part1 聯(lián)合銷售代理模式的解讀 Part2 聯(lián)合代理模式弊病與化解 Part3 聯(lián)合代理模式的注意事項(xiàng) Part4 亞運(yùn)城代理代理案例分享 帶著種種不解與疑惑,進(jìn)入下階段的問題探討及解決之路 。
8、PK過程中的各環(huán)節(jié)及所需注意的細(xì)節(jié). 寫在前面 課件內(nèi)容 該課件具有普遍意義及實(shí)操作用,解決在PK案場(chǎng)銷售中最常見最基本的問題,是最 基礎(chǔ)的聯(lián)代入門課件 課件意義 適用對(duì)象 銷售員必讀,建議專案經(jīng)理一并學(xué)習(xí)并給予銷售員指導(dǎo) 聯(lián)合銷售代理模式。
9、地產(chǎn),正當(dāng)其時(shí) 易居中國(guó)立足房地產(chǎn),丌斷拓展新領(lǐng)域提供新服務(wù) 概述易居中國(guó) 一個(gè)精神:把服務(wù)進(jìn)行到底,做中國(guó)房地產(chǎn)最好癿服務(wù)生 易居中國(guó)目前的業(yè)務(wù)主要集中在朋務(wù)業(yè),朋務(wù)業(yè)的核 心價(jià)值就是為用戶創(chuàng)造完美的消費(fèi)體驗(yàn).無論是易居 中國(guó)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)面向。
10、團(tuán)中排名第17位. 綠地集團(tuán)創(chuàng)立17年來,始終堅(jiān)持綠地,讓生活更美好的企業(yè)宗旨和和諧綠 地共建共享的發(fā)展理念,通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)并舉發(fā)展,形成了目前 房地產(chǎn)主業(yè)突出,能源金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展房地產(chǎn)主業(yè)突出,能源金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展的。
11、牌形象與品牌戰(zhàn)略 . 12 第一節(jié) 公司品牌形象 . 12 第二節(jié) 品牌戰(zhàn)略 . 13 第三篇第三篇 公司理念公司理念 . 1414 第一章 核心價(jià)值觀 . 14 第二章 企業(yè)理念 . 14 第三章 企業(yè)精神 . 15 第四章 經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 。
12、各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有 84的企業(yè)在同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā),有 15的企 業(yè)同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目數(shù)量在 5 個(gè)含以上;其中,73 家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā),資質(zhì)一二級(jí)企業(yè)中 90進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā).可以說,多項(xiàng)目開發(fā)是當(dāng) 前房地產(chǎn)市場(chǎng)的最主要特。
13、時(shí)的進(jìn)行了自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的調(diào)整,不失時(shí)機(jī)的涉 足工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新的領(lǐng)域.接著在 1988 年底公司進(jìn)行了股份制改造,從而 改變了資本結(jié)構(gòu),擴(kuò)大了資金的規(guī)模,同時(shí)也促進(jìn)了萬科經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)模化.同 年萬科開始介入房地產(chǎn)領(lǐng)域,憑借一貫的創(chuàng)新精神及。
14、 6 4.1 對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)職能部門及部門負(fù)責(zé)人的考核 . 6 4.2 對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)職能部門員工的考核 . 6 4.3 對(duì)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部及負(fù)責(zé)人的考核 . 7 4.4 對(duì)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部員工的考核 . 8 5. 考核等級(jí)比例控制 . 9 6. 績(jī)。
15、銷策劃中心的客戶服務(wù)職責(zé)三營(yíng)銷策劃中心的客戶服務(wù)職責(zé) 四上報(bào)及備案制度四上報(bào)及備案制度 一客戶服務(wù)的定義與理念一客戶服務(wù)的定義與理念 堅(jiān)持客戶導(dǎo)向,在產(chǎn)品硬件與情感關(guān)堅(jiān)持客戶導(dǎo)向,在產(chǎn)品硬件與情感關(guān) 懷兩方面提供給客戶超越其期望的產(chǎn)品及懷兩。
16、人才的培養(yǎng)加速工程管理人才的培養(yǎng),已成為各區(qū)域公司工程管理需要面 對(duì)的重大課題. 深圳公司自2005年實(shí)行項(xiàng)目制運(yùn)作以來,一直在努力探索 區(qū)域化工程管理的合理模式區(qū)域化工程管理的合理模式,現(xiàn)就該課題與各兄弟公司交流一 下經(jīng)驗(yàn)得失,也歡迎各兄。
17、的成本提升產(chǎn)品的 競(jìng)爭(zhēng)力,并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力,并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì) . 目標(biāo)目標(biāo):創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)新技術(shù)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新技術(shù)優(yōu)勢(shì) 成本管理優(yōu)勢(shì)成本管理優(yōu)勢(shì) 二集團(tuán)成本管理模式二集團(tuán)成本管理模式 以目標(biāo)成本和。
18、產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考 4 中國(guó)的房地產(chǎn)已經(jīng)從經(jīng)濟(jì)問題變成了政治問題,短期內(nèi)隨著最嚴(yán)厲調(diào)控政策的 不斷出臺(tái),房地產(chǎn)市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)調(diào)整的態(tài)勢(shì) 中國(guó)的房地產(chǎn)已經(jīng)從經(jīng)濟(jì)問題變成了政治問題,短期內(nèi)隨著最嚴(yán)厲調(diào)控政策的 不斷出。
19、神話般的野獸 在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)期,明確方向萬分重要:我們追隨 什么,不追隨什么;最危險(xiǎn)的莫過于我們知道擁有什 么,而不知道缺失些什么. 1 9 9 9 年, 深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)平淡, 而金地集團(tuán)旗艦樓盤 金地翠園 金海灣花園卻在地產(chǎn)界掀起狂飚, 。
20、產(chǎn)設(shè)計(jì)管理模式 一一:房房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理的范疇與定義地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理的范疇與定義 涉及房地產(chǎn)開發(fā)的全過程.內(nèi)容包括:從項(xiàng)目初判的跟蹤,到項(xiàng)目決策中 的概念草案研究,從概念設(shè)計(jì)到施工圖設(shè)計(jì),從施工現(xiàn)場(chǎng)的配合到營(yíng)銷道 具的制作,以至到后期客服的維修整。
21、構(gòu)人員標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)序列薪酬及激勵(lì)三個(gè)角度來解讀龍湖的 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì). 一龍湖營(yíng)銷組織架構(gòu)一龍湖營(yíng)銷組織架構(gòu) 龍湖的地區(qū)公司采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu),營(yíng)銷部下設(shè)三個(gè)職能中心:銷售中心 虛擬部門,不設(shè)經(jīng)理,營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人為其責(zé)任人,策劃中心設(shè)一名經(jīng) 理,客。
22、0 1 最高時(shí)速Kmh 60100 80100 60 平均時(shí)速Kmh 1540 2455 26.6 戓略要素二:官塘片區(qū)交通的BRT戓略 運(yùn)營(yíng)新官塘開發(fā)戓略建議 建設(shè)BRT,通過快速公交,拉 近官塘片區(qū)不中心城區(qū)南徐 新城等區(qū)域的聯(lián)系,提升。
23、的培養(yǎng),已成為各區(qū)域公司工程管理需要面 對(duì)的重大課題. 深圳公司自2005年實(shí)行項(xiàng)目制運(yùn)作以來,一直在努力探索 區(qū)域化工程管理的合理模式區(qū)域化工程管理的合理模式,現(xiàn)就該課題與各兄弟公司交流一 下經(jīng)驗(yàn)得失,也歡迎各兄弟公司同事提供寶貴的意見建。
24、額 超過超過20億元.從城市分布來看,高價(jià)地塊主要分布在一線城市,二線城市僅有蘇州和重億元.從城市分布來看,高價(jià)地塊主要分布在一線城市,二線城市僅有蘇州和重 慶.從樓面地價(jià)來看,總價(jià)較高地塊樓面地價(jià)相對(duì)較高,表明高價(jià)地塊以質(zhì)取勝慶.從樓面地。
25、部人才流動(dòng)管理規(guī)范 3.1. 公司鼓勵(lì)有利于公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)部人才流動(dòng),同時(shí)鼓勵(lì)各單位在面對(duì) 內(nèi)部崗位空缺時(shí),同時(shí)向集團(tuán)外部及內(nèi)部尋找優(yōu)秀人才資源. 3.2. 內(nèi)部人才流動(dòng)的總原則 如調(diào)入單位愿意接收內(nèi)部流動(dòng)人員,且職員本人同意,調(diào)出單。
26、年9 9月開始修訂,月開始修訂,1212 月完成,歷時(shí)月完成,歷時(shí)3 3個(gè)多月.現(xiàn)在萬達(dá)各個(gè)系統(tǒng)的制度加個(gè)多月.現(xiàn)在萬達(dá)各個(gè)系統(tǒng)的制度加 起來有起來有200200多萬字,但制度不是字?jǐn)?shù)越多越好,盡管多萬字,但制度不是字?jǐn)?shù)越多越好,盡管 業(yè)務(wù)。
27、業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式,由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式,由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體. 我國(guó)我國(guó) 企業(yè)企業(yè) 集團(tuán)集團(tuán) 。
28、法 人聯(lián)系在一起就形成了集團(tuán). n集團(tuán)化管理Collectivize Management 什么是集團(tuán)化管理集團(tuán)成員企業(yè)之間在研發(fā)采購(gòu)制造銷售管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系 在一起,協(xié)同運(yùn)作的方式叫集團(tuán)化運(yùn)作.像聯(lián)想TCL中石油中石化等幾乎所有大企 業(yè)。
29、 全面預(yù)算是一種量化的管理思想和工具,延伸到生產(chǎn)全面預(yù)算是一種量化的管理思想和工具,延伸到生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)全過程,強(qiáng)調(diào)過程控制經(jīng)營(yíng)全過程,強(qiáng)調(diào)過程控制 2 地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的作用地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的作用 作用一:是確定和控制開發(fā)總投資的依據(jù)作用一。
30、三財(cái)務(wù)部崗位說明書. 財(cái)務(wù)部經(jīng)理崗位說明書. 會(huì)計(jì)崗位說明書. 出納崗位說明書. 四預(yù)決算部崗位說明書. . 預(yù)決算部經(jīng)理崗位說明書. 土建成本測(cè)算崗位說明書. 安裝成本測(cè)算崗位說明書. 五工程部崗位說明書. 工程部經(jīng)理崗位說明書. 土建監(jiān)。
31、和主 營(yíng)收入分別增長(zhǎng)了 6.4 倍和 4.1 倍, 年均復(fù)合增長(zhǎng)率分別高達(dá) 64.8和 50.2. 到 2003 年底, xx 集團(tuán)的主營(yíng)收入凈利潤(rùn)和總資產(chǎn)三項(xiàng)指標(biāo)均位列房地產(chǎn)上市公司前 10 位. xx 的核心競(jìng)爭(zhēng)力 與大多數(shù)資源性的房地。
32、師 技術(shù)部技術(shù)部 經(jīng) 理 羅膚瀘羅膚瀘 景景 觀觀 設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì) 崗崗 杜杜 遷遷 水水 電電 安安 裝裝 崗崗 羅羅 松松 營(yíng)銷策劃部營(yíng)銷策劃部 經(jīng)經(jīng) 理理 曾 忠 安安 裝裝 成成 本本 測(cè)測(cè) 算算 崗崗 羅羅 松松 綜管部綜管部 經(jīng)經(jīng) 。
33、從預(yù)算理論方面看,認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理需要明確全面預(yù) 算管理的概念作用模式實(shí)施基礎(chǔ)及實(shí)施要點(diǎn). 2 從管理理論方面看,需要認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理在企業(yè)中的 地位,理清其與企業(yè)各方面之間的關(guān)系. 3 從房地產(chǎn)行業(yè)方面看,由于房地產(chǎn)行業(yè)存在自身的特點(diǎn), 。
34、以上以上, ,考核考核沒有做好沒有做好 , , 管理工作就還有管理工作就還有9090沒有沒有完成完成 成本控制不僅是成本部的事更是全體成員每個(gè)人的事每個(gè)人在每一項(xiàng)成本控制中節(jié)約每個(gè)人在每一項(xiàng)成本控制中節(jié)約1,1,比某個(gè)比某個(gè)人在一項(xiàng)成本控制。
35、設(shè),由總部具體操作Page 12 管控邊界設(shè)計(jì)Page 13 管控邊界設(shè)計(jì)Page 14 管控邊界設(shè)計(jì)Page 15 管控邊界設(shè)計(jì)Page 16 管控邊界設(shè)計(jì)Page 17 管控邊界設(shè)計(jì)Page 18 管控邊界設(shè)計(jì)Page 19 管控邊界設(shè)。
36、強(qiáng)大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司;緊密層由母公司控股的子公司組成,包括全資 或控股公司,它們是集團(tuán)的依靠力量;半緊密層由集團(tuán)參股的企業(yè)組成,它們是集團(tuán)的輔助力量;松散層由與集團(tuán)或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成,它們是企業(yè)集團(tuán)。
37、n集團(tuán)化管理Collectivize Management 什么是集團(tuán)化管理集團(tuán)成員企業(yè)之間在研發(fā)采購(gòu)制造銷售管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起,協(xié)同運(yùn)作的方式叫集團(tuán)化運(yùn)作.像聯(lián)想TCL中石油中石化等幾乎所有大企業(yè)無不采用集團(tuán)化管理. 4集團(tuán)化管理的。
38、金吃緊公司收入下降開發(fā)能力瓶頸放大盈利能力大幅下降公司利潤(rùn)下降強(qiáng)化母子公司管控運(yùn)營(yíng)管理復(fù)雜公司費(fèi)用上升運(yùn)營(yíng)流程隔斷母公司只好多管業(yè)務(wù)大幅擴(kuò)張,分子公司增加,人員吃緊,管理機(jī)制受到挑戰(zhàn)企業(yè)成長(zhǎng)的管控困惑母公司的管理幅度迅速加大,這時(shí)母公司不能。
39、變革,不斷提升金輝集團(tuán)及下屬公司的經(jīng)濟(jì)效益品牌價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念,讓股東 滿意顧客滿意員工滿意和社會(huì)滿意,確保金輝集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展.職位關(guān)系:工作內(nèi)容與主要職責(zé):重要性主要職責(zé)工作任務(wù)內(nèi)容工作權(quán)限1戰(zhàn)略計(jì)劃負(fù)責(zé)提出公司的使命和愿景編制制定地產(chǎn)公司。
40、程等形式事先對(duì)某一項(xiàng)工作程序有一個(gè)明確的定性的定量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度例如:后面講到的定標(biāo)原則;合約上:采用公認(rèn)的FIDIC條款,并明確規(guī)定投訴機(jī)制;工程管理過程中:規(guī)范每一個(gè)環(huán)節(jié),保持公平公正透明的原則.xxxx地產(chǎn)合約管理模式地產(chǎn)合約管理模式 。
41、辦法二PMO會(huì)議PMO Project Management Office ,即地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu),是龍湖矩陣式運(yùn)營(yíng)管理體系的核心.PMO的管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心.地區(qū)公司PMO體系包括項(xiàng)目計(jì)劃管理體系和階段性成果管理體系,主要職能包。
42、何衡量成功卓越組織的順馳如何衡量成功卓越組織的3P5萬科萬科PK順馳,誰是更成功的企業(yè)順馳,誰是更成功的企業(yè)順馳順馳目標(biāo):行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者銷售回款:目標(biāo):行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者銷售回款:2002:13億億 2003:34億億 2004:95億億2005。
43、辦法二PMO會(huì)議PMO Project Management Office ,即地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu),是龍湖矩陣式運(yùn)營(yíng)管理體系的核心.PMO的管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心.地區(qū)公司PMO體系包括項(xiàng)目計(jì)劃管理體系和階段性成果管理體系,主要職能包。
44、項(xiàng)目目標(biāo)中成本質(zhì)量進(jìn)度安全,只有成本業(yè)主不關(guān)心,但是企業(yè)的命根.成本管理是工程企業(yè)高層管理的核心,是越低越好,其他的質(zhì)量安全進(jìn)度都是達(dá)到一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn)就行.很多企業(yè)老板不是工程出身,泰州金馬.2.工程企業(yè)項(xiàng)目成本管理的理念2.1不能基于財(cái)務(wù)。
45、土建成本測(cè)算崗位說明書. 安裝成本測(cè)算崗位說明書. 五工程部崗位說明書. 工程部經(jīng)理崗位說明書. 土建監(jiān)理崗位說明書. 給排水電氣監(jiān)理,外水電氣設(shè)計(jì)報(bào)建與驗(yàn)收崗位說明書. 裝修工程監(jiān)理崗位說明書. 材料設(shè)備崗位說明書. 資料管理崗位說明書。
46、 3.3 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題 7 3.4 專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式 8 4.標(biāo)桿研究萬科管控模式和順馳管控模式介紹 10 5. 房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容 15 核心觀點(diǎn) 隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展,大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企。
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