房地產行業(yè)成本管理Tag內容描述：
1、費. 關于成本的幾個概念關于成本的幾個概念 建造成本:建造成本:指項目的建筑安裝成本指項目的建筑安裝成本.包括:開發(fā)前包括:開發(fā)前 期準備費期準備費主體建筑工程費主體建筑工程費主體安裝工程費主體安裝工程費社社 區(qū)管網(wǎng)工程費區(qū)管網(wǎng)工程費園林環(huán)。
2、織直線職能式項目管理組織straighstraight t line and function type line and function type organization of project managementorganizati。
3、決標 決標 報告 公司及 相關部 門合同 備案 集團審批 集團工程造價部與中標 單位核對實物量清單 簽訂工程施工 總承包合同 完成當?shù)卣畟浒刚袠?設計工程變更 增加項目 施工單位按設計變 更內容上報預算 工程部項目公司造價人員復審 按合同。
4、 佛山佛山 萬科萬科 企業(yè)股份有限公司簡介企業(yè)股份有限公司簡介 1984年成立于深圳,年成立于深圳,1991年開展房地產業(yè)務;年開展房地產業(yè)務; 1988年公開發(fā)行股票,年公開發(fā)行股票,1990年深交所上市年深交所上市 在在全國全國15個城。
5、社 會和環(huán)境效益. 2成本管理中的意義 a作為申請項目核準的依據(jù) b項目申請投資的依據(jù) c是籌集建設資金的依據(jù) d是開發(fā)商與有關部門簽訂協(xié)議合同的依據(jù) e是編制下階段規(guī)劃設計的依據(jù) 3可行性研究分析構成 一般來說,一份正式的可行性研究報告應。
6、輿論 社會社會 舉牌案例 行 業(yè) 競 爭 激 烈 行 業(yè) 競 爭 激 烈 宏 觀 經 濟 調 控 宏 觀 經 濟 調 控 企 業(yè) 利 潤 趨 薄 企 業(yè) 利 潤 趨 薄 管 理 精 細 化 管 理 精 細 化 管 理 出 效 益 管 理 出。
7、潤表 一營業(yè)總收入一營業(yè)總收入 保利 萬科 其中:營業(yè)收入 81.15 355 利息收入 . 二營業(yè)總成本二營業(yè)總成本 62.7 281 其中:營業(yè)支出 49.9 206 利息支出 . 營業(yè)稅金及附加 8.4 41 銷售費用 2.56 11。
8、目制造成本實施計劃一三 2.項目成本報告一四 項目現(xiàn)場經費管理細則2931 項目經費包括的內容和控制的意義 現(xiàn)場經費的核定原則 項目經理部現(xiàn)場經費的控制 附表:項目管理費用間接費用計劃表 項目財產管理細則3233 項目財產管理范圍 項目財產。
9、本管理 房地產開發(fā)的成本控制房地產開發(fā)的成本控制 內容內容 龍湖的成本管理龍湖的成本管理 以項目為管理對象 項目的完全直接成本 間接成本分攤 龍湖成本管理的范圍龍湖成本管理的范圍 龍湖成本責任部門龍湖成本責任部門 房市金碟 龍湖成本管理的職。
10、44268 127644268 下載地址下載地址: : http: 資料來自: http: 資料已進行加密 原版房地產資料 僅限群成員使用 群號群號:127644268 127644268 下載地址下載地址: : http: 資料來自: h。
11、目總成本的3035左右 前期費用約占項目總成本的23左右 工程成本約占項目總成本的5055左右 營銷成本約占項目總成本的58左右 管理成本和財務成本 從成本的屬性來看,土地成本管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定,其波動幅度 微小,可控。
12、容 龍湖的成本管理龍湖的成本管理 房地產開發(fā)的成本控制房地產開發(fā)的成本控制 內容內容 龍湖的成本管理龍湖的成本管理 以項目為管理對象 項目的完全直接成本 間接成本分攤 龍湖成本管理的范圍龍湖成本管理的范圍 龍湖成本責任部門龍湖成本責任部門 。
13、 主動出擊 老帶新獎勵機制釋放老社區(qū)滲透 電郵Q群 吸客上門 活動抽獎配合老帶新周末特價房 活動配合 主動出擊自有短信 針對老業(yè)主來訪客戶來電客戶渠道精準資源 自有資源短信 老帶新獎勵機制信息釋放 節(jié)假日問候實銷信息 活動信息項目實銷信息 。
14、對工程造價專業(yè)人員提更名為成本管理部,對工程造價專業(yè)人員提 出了更高的要求:出了更高的要求: 單純的建安費用控制單純的建安費用控制 加強成本的計劃性加強成本的計劃性目標成本管理制度目標成本管理制度 項目全成本控制項目全成本控制 利潤是多少。
15、算部 更名為成本管理部,對工程造價專業(yè)人員提更名為成本管理部,對工程造價專業(yè)人員提 出了更高的要求:出了更高的要求: 單純的建安費用控制單純的建安費用控制 加強成本的計劃性加強成本的計劃性目標成本管理制度目標成本管理制度 項目全成本控制項目。
16、 佛山佛山 萬科萬科 企業(yè)股份有限公司簡介企業(yè)股份有限公司簡介 1984年成立于深圳,年成立于深圳,1991年開展房地產業(yè)務;年開展房地產業(yè)務; 1988年公開發(fā)行股票,年公開發(fā)行股票,1990年深交所上市年深交所上市 在在全國全國15個城。
17、資金和控制造價的主要依據(jù). 4職責: 4.1 成本部經理負責審核項目拓展階段建安成本測算表 4.2 成本控制工程師負責項目拓展階段跟蹤配合,并編制項目拓展階段 建安成本測算表 . 5資格或培訓: 5.1 無 6實施細則: 6.1 項目經濟性。
18、湖成本理. 湖成本理圍到現(xiàn)在為止湖理成本是以為理對.我們叫做 可不是一棟房子概念么就是一塊地或一個劃.有20萬方可 有50萬方可有層也可有園洋房也可有別墅可有商業(yè).是樣一個 合作為我們一個理對.樣理對怎么樣理怎么樣劃分待 會兒地介大家. 二。
19、同的開發(fā)環(huán)境中在相同的開發(fā)環(huán)境中,除了開發(fā)適銷對除了開發(fā)適銷對 路的適應市場需求產品外路的適應市場需求產品外,誰能在工程建設誰能在工程建設 中既能確保工期質量中既能確保工期質量,又能注重成本管理又能注重成本管理, 控制和把握合理的工程造價控。
20、低 成本費用,提高投資效益及市場競爭力,根據(jù)國家有關法規(guī)政策,結合集 團成本管理的經驗教訓,特制定本管理辦法. 成本管理是對涉及成本各環(huán)節(jié)各流程中的規(guī)章制度組織架構行 為標準工作質量的系統(tǒng)管理. 集團成本管理以目標成本管理為主,即圍繞目標成。
21、發(fā)環(huán)境中,除了開發(fā)適銷對除了開發(fā)適銷對 路的適應市場需求產品外路的適應市場需求產品外,誰能在工程建設誰能在工程建設 中既能確保工期質量中既能確保工期質量,又能注重成本管理又能注重成本管理, 控制和把握合理的工程造價控制和把握合理的工程造價。
22、成本控制限額指標核查記錄表 二關鍵成本項目系統(tǒng)控制規(guī)范核查記錄表 三限額指標審批單技術指標 四限額指標審批單經濟指標 第一章 總第一章 總 則則 第一條第一條 背景 背景 為提升恒大集團成本控制的綜合能力,扭轉集團經營面臨的缺乏發(fā)展成本競爭。
23、與管理. 三三 定義定義 3.1 目標成本:目標成本:是公司基于市場狀況項目定位規(guī)劃,結合公司經營計劃,根據(jù)預期售價和目標 利潤進行結合市場價格行情以及對未來風險的預估預先確定的,經過努力所要實現(xiàn)的成本 指標,以管理后續(xù)設計采購項目管理銷售。
24、 1. 流程目的流程目的 使開發(fā)項目的成本得到有效合理的控制,確保項目經濟效益的實現(xiàn). 2. 2. 適用范圍適用范圍 適用于公司開發(fā)項目的全過程成本控制工作. 3. 3. 定義 定義 3.13.1 超成本目標:項目實施到某一階段時,工程成。
25、用于工程項目的直接費用又分成: 第一, 直接用于工程實體的消耗,其中包括:材料消耗中小型機械消耗人工消耗. 第二, 間接用于工程實體的消耗,其中包括:大型機械的消耗和其他的消耗. 對于一個項目部可控的成本是項目本身的管理費用和用于工程項目。
26、環(huán)節(jié)的成本控制 . 7 三施工招標環(huán)節(jié)的成本控制 . 8 四施工過程的成本控制 . 8 五工程材料及設備管理 . 10 六竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制 . 11 七工程結算管理 . 12 八其他環(huán)節(jié)的成本控制 . 13 五五 附附 則則 13 房。
27、觀望資金斷鏈拐點雙限房經適房廉租房 嚴冬的到來:降價流標還會降嗎崩盤利潤下降 2房地產面臨的最大困難是什么 投入增加了收入降低了利潤壓縮了 利潤收入成本 結論: 項目利潤率下降和無利潤是目前面臨的最大困難項目利潤率下降和無利潤是目前面臨的最。
28、向成功.第一部分 工程成本控制要點 如何做好房地產企業(yè)的工程成本管理,達到降低成本多創(chuàng)效益為目的,就是要加強對工程項目全過程成本管理,即從工程設計工程招投標工程施工實施工程結算審計等階段的幾個主要環(huán)節(jié)全方位全過程進行管理,只有這樣,才能使企。
29、4.2 工程預結算工作的一般規(guī)定工程預結算工作的一般規(guī)定.84.3 工程結算管理細則工程結算管理細則.94.4 工程結算管理流程工程結算管理流程.94.5 其他規(guī)定其他規(guī)定.12五五建設工程結算審計建設工程結算審計審價審價委托合同書委托合同。
30、 1. 流程目的流程目的 使開發(fā)項目的成本得到有效合理的控制,確保項目經濟效益的實現(xiàn). 2. 2. 適用范圍適用范圍 適用于公司開發(fā)項目的全過程成本控制工作. 3. 3. 定義 定義 3.13.1 超成本目標:項目實施到某一階段時,工程成本。
31、部為集團財務部設成本審算組,深圳地產改審算部為成本管理部成本管理部20022002年:年: 確定萬科成本管理目標和宗旨確定萬科成本管理目標和宗旨20032003年年: : 目標成本管理責任成本管理作業(yè)成本管理的萬科成本管理模式確立.目標成本。
32、均為房地產開發(fā)公司. xxxx地產總股本地產總股本2.882.88億股,總資產億股,總資產46.2646.26億元,凈資產億元,凈資產9.749.74億元.億元. xxxx地產的業(yè)務集中在京津地區(qū),絕大部分產品已經成為區(qū)地產的業(yè)務集中在京。
33、第 7:甲供材管理 第 8:付款管理 第 9:工程結算管理 第 10:工程審計管理 第 11:成本檔案管理 第 12:造價咨詢公司管理 11. 目標成本管理作業(yè)指引 1. 目標成本管理作業(yè)指引 目標成本管理作業(yè)指引 目標成本管理作業(yè)指引 編。
34、結合集團成本管理的經驗教訓,特制定本管理辦法.成本管理是對涉及成本各環(huán)節(jié) 各流程中的規(guī)章制度 組織架構行為標準工作質量的系統(tǒng)管理.集團成本管理以目標成本管理為主,即圍繞目標成本的制定執(zhí)行,結合各層級各管線的工作職責,實現(xiàn)成本的全過程全員化。
35、成本控制限額指標核查記錄表 二關鍵成本項目系統(tǒng)控制規(guī)范核查記錄表 三限額指標審批單技術指標 四限額指標審批單經濟指標 第一章 總第一章 總 則則 第一條第一條 背景 背景 為提升恒大集團成本控制的綜合能力,扭轉集團經營面臨的缺乏發(fā)展成本競爭。
36、n營銷成本約占項目總成本的58左右n管理成本和財務成本n從成本的屬性來看,土地成本管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定,其波動幅度微小,可控性相對較小;前期費用工程成本營銷成本則會因為項目本身情況涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的。
37、計促使施工圖紙的優(yōu)化和深化,以變更審批促進不可預測成本的優(yōu)化和減少,以經濟簽證的評審會簽減少不必要簽證的計取,從而達到對工程成本的控制.二機構設置與人員管理二機構設置與人員管理一機構設置:xx 實業(yè)本部設預算部和招標合同部,各項目公司設項目。
38、算的提出;4.1.2 負責項目定位方案設計階段建安成本測算;4.1.3 負責匯總編制項目初步目標成本;4.1.4.負責編制擴初限額要求及成本建議;4.1.5 負責編制審核項目建安成本概算;4.1.6 負責編制施工圖限額設計要求及成本建議;4。
39、是一個穩(wěn)步上升的過程四合理預期合理預期房地產開發(fā)需要有穩(wěn)健的行為,作為一個從業(yè)者,對其應該合理預期,暴利時代已經結束,由黃金時代轉為白銀時代,不能有投機心理五精心策劃精心策劃投資開發(fā)前,需要從產品定位設計施工營銷物業(yè)等環(huán)節(jié)進行通盤考慮六把。
40、會社會p 舉牌案例行業(yè)競爭激烈行業(yè)競爭激烈宏觀經濟調控宏觀經濟調控企業(yè)利潤趨薄企業(yè)利潤趨薄管理精細管理精細化化管理出效管理出效益益資資 本本土土 地地項項 目目資本增值能力資本增值能力項目開發(fā)能力項目開發(fā)能力房地產業(yè)績體現(xiàn)房地產業(yè)績體現(xiàn)核心。
41、房地產企業(yè)如何在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展下去, 不言而喻成本管理的好壞就是一個關鍵性因素. 項目成本管理是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的動力,是品質文化建設的重要組成部分.企業(yè)在品質的支撐,文化的引導下才能提高員工的成本意識和能力;系統(tǒng)地控制和降低成。
42、觸底還言之尚早還言之尚早宏觀環(huán)境需求供給宏觀環(huán)境雖然有所好轉,但還談不上經濟復蘇,國際環(huán)境仍然不樂觀 房價仍然偏高,消費者信心仍未恢復,觀望情緒仍然很濃,投資性被壓抑07年高價拿地項目今年集中入市,08年各公司大量存貨未售,各公司今年資金壓。
43、要注意招標環(huán)節(jié)u 要注意合同制定和執(zhí)行要注意合同制定和執(zhí)行u 要注意簽證變更要注意簽證變更u 要注意配套管理要注意配套管理u 要注意現(xiàn)金流管理要注意現(xiàn)金流管理u 要注意監(jiān)理費用管理要注意監(jiān)理費用管理u 要注意預結算管理要注意預結算管理現(xiàn)場布。
44、構成n土地成本約占項目總成本的3035左右n前期費用約占項目總成本的23左右n工程成本約占項目總成本的5055左右n營銷成本約占項目總成本的58左右n管理成本和財務成本n從成本的屬性來看,土地成本管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定,其。
45、本競爭 管理競爭 向管理要效益管理規(guī)范化法制日趨健全消費者日趨成熟企業(yè)規(guī)模發(fā)展房地產企業(yè)政策政策客戶客戶資本資本市場市場法律法律資源資源輿論輿論社會社會p 舉牌案例行業(yè)競爭激烈行業(yè)競爭激烈宏觀經濟調控宏觀經濟調控企業(yè)利潤趨薄企業(yè)利潤趨薄管理。
46、JYYGQPCBG002版號:A0 頁碼:第 3 頁 共 23 頁 地產業(yè)務流程管理體系文件1. 目的1. 目的規(guī)范項目開發(fā)過程中成本的管理過程, 加強動態(tài)成本控制, 建立動態(tài)成本監(jiān)督預警機制. 2. 適用范圍2. 適用范圍適用于集團開發(fā)項。
47、YYGQPCBG001 版號:A0 頁碼:第 3 頁 共 22 頁 地產業(yè)務流程管理體系文件1. 目的:1. 目的:確保開發(fā)項目的成本控制在成本目標之內.2. 適用范圍:2. 適用范圍:適用于所開發(fā)項目的全過程成本控制工作.3. 定義:3。
48、游樂設施占地水景占地面積建筑用地面積指標基底占地面積建筑面積計容積率面積m2單元數(shù)戶數(shù)戶數(shù)比例住宅聯(lián)排洋房電梯公寓合計0000小區(qū)配套計容積率配套垃圾轉運站公廁配電房社區(qū)居委會幼兒園文化活動中心會所物管商業(yè)合計00不計容積率配套停車數(shù)架空活。
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