房地產(chǎn)項目成本控制優(yōu)化策略Tag內(nèi)容描述：
1、成本控制限額指標(biāo)核查記錄表 二關(guān)鍵成本項目系統(tǒng)控制規(guī)范核查記錄表 三限額指標(biāo)審批單技術(shù)指標(biāo) 四限額指標(biāo)審批單經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 第一章 總第一章 總 則則 第一條第一條 背景 背景 為提升恒大集團(tuán)成本控制的綜合能力,扭轉(zhuǎn)集團(tuán)經(jīng)營面臨的缺乏發(fā)展成本競爭。
2、作指引 內(nèi)部資料請勿外傳 土地成本 土地成本土地成本 建造成本 前期工程前期工程 主體建安主體建安 社區(qū)管網(wǎng)社區(qū)管網(wǎng) 景觀環(huán)境景觀環(huán)境 公共配套公共配套 其他建設(shè)費用其他建設(shè)費用 間接費用與期間費用 報批報建費報批報建費 其他間接費其他間接。
3、統(tǒng)定額計價體系的誤區(qū) 工程量清單的威力工程量清單的威力工程量清單的威力工程量清單的威力 工程成本動態(tài)控制的思路工程成本動態(tài)控制的思路工程成本動態(tài)控制的思路工程成本動態(tài)控制的思路 堅持工程招標(biāo)低價中標(biāo)的原則堅持工程招標(biāo)低價中標(biāo)的原則堅持工程招。
4、成本管理成本優(yōu)化 1概念規(guī)劃設(shè)計階段 2方案階段 3初步設(shè)計階段 4施工圖階段 四 解析采購 總結(jié) 向萬科學(xué)什么 一萬科房地產(chǎn)項目成本經(jīng)典案例解讀 萬科房地產(chǎn)項目成本經(jīng)典案例 案例總結(jié) 萬科房地產(chǎn)項目成本經(jīng)典案例 萬科房地產(chǎn)項目成本經(jīng)典案例。
5、 1. 流程目的流程目的 使開發(fā)項目的成本得到有效合理的控制,確保項目經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn). 2. 2. 適用范圍適用范圍 適用于公司開發(fā)項目的全過程成本控制工作. 3. 3. 定義 定義 3.13.1 超成本目標(biāo):項目實施到某一階段時,工程成。
6、僅是指產(chǎn)品成本,而且還反映各部門控制成成本不僅是指產(chǎn)品成本,而且還反映各部門控制成 本的成本本的成本 成本不僅指耗費已發(fā)生的實際成本,還包括在經(jīng)營成本不僅指耗費已發(fā)生的實際成本,還包括在經(jīng)營 活動中,可能發(fā)生的預(yù)計成本以及變動成本活動中,可。
7、占有 7080的份量,因此在設(shè)計階段應(yīng)選擇客戶認(rèn)可價值與支 付代價最大差值的方案與部品,不宜單純追求效果,也不宜片面追求低成本. 萬科要求,在各階段設(shè)計和單項設(shè)計中,都應(yīng)持續(xù)地開展方案優(yōu)化工作,比較不同設(shè)計方案的所帶來 品質(zhì)效果成本效益等方。
8、健全日趨健全 消費者消費者日趨成熟日趨成熟 企業(yè)企業(yè)規(guī)模發(fā)展規(guī)模發(fā)展 1 理念與方法1 理念與方法 1 理念與方法1 理念與方法 3 房地產(chǎn)企業(yè)的競爭由資源競爭轉(zhuǎn) 化為管理的競爭,進(jìn)而成為成本管理 的競爭 1 理念與方法1 理念與方法 4 。
9、 景觀設(shè)計任務(wù)書 景觀設(shè)計方案 方案評審 景觀方案初步設(shè)計 初步設(shè)計評審 景觀施工圖設(shè)計 施工圖評審 方案設(shè)計成本測算 初步設(shè)計成本測算 施工圖成本測算 施工過程成本測算 投標(biāo)工程清單 景觀設(shè)計建筑設(shè)計成本測算 規(guī)劃設(shè)計方案 方案確認(rèn) 施工。
10、議,營銷費用計劃; 6財務(wù)管理部:資本化利息計算依據(jù)管理費用計算依據(jù). 本責(zé)任書已與相關(guān)部門討論并達(dá)成一致.執(zhí)行過程中,由成本管理部整體負(fù) 責(zé).各部門在控制責(zé)任成本的同時應(yīng)主動向成本管理部反饋相關(guān)信息. 成本管理部 項目目標(biāo)成本控制責(zé)任書作。
11、本 內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳 7 A:工程成本B:營銷成本 C:財務(wù)成本 D:土地成本E:報建成本F:采購成本 成本控制的特點 全局性 影響面廣 影響環(huán)節(jié)多 內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳 8 成本控制的特點 系統(tǒng)性 綜合性 影響環(huán)節(jié)多 綜合考慮,多方對比 。
12、 二集團(tuán)成本管理中心根據(jù)集團(tuán)工程前期策劃會正式會議的時間組織召開成本策劃預(yù)備會. 三成本策劃預(yù)備會上,項目總必須詳細(xì)匯報本成本策劃內(nèi)容. 四集團(tuán)工程前期策劃會正式會議上,區(qū)域總裁或項目總應(yīng)重點突出匯報如下內(nèi)容: 1項目經(jīng)營重點指標(biāo)匯報:方。
13、競爭資源競爭 資本競爭資本競爭 管理競爭管理競爭 向管理要效益向管理要效益 管理規(guī)范化管理規(guī)范化 法制法制日趨健全日趨健全 消費者消費者日趨成熟日趨成熟 企業(yè)企業(yè)規(guī)模發(fā)展規(guī)模發(fā)展 1 1 理念與方法理念與方法 1 1 理念與方法理念與方法 。
14、高,成本控制能力排力,與企業(yè)的成本控制的相關(guān)性越來越高,成本控制能力排 序末位的企業(yè)都將被淘汰出局,成本控制弱勢企業(yè)將失去市序末位的企業(yè)都將被淘汰出局,成本控制弱勢企業(yè)將失去市 場份額.特別是在工業(yè)企業(yè)中,目前這種趨勢已經(jīng)慢延到高場份額.特。
15、T3:開盤流程及人員安排 PART4:開盤后工作梳理 P5 1.開盤策略的計劃不籌備 核心目的:完成項目銷售仸務(wù) 年度銷售仸務(wù)XX億 第一次開盤 第二次開盤 第三次開盤 第N次開盤 開盤消化 XX套房源 開盤消化 XX套房源 開盤消化 XX。
16、建筑層高建筑層高 非可售面積非可售面積 地下停車庫地下停車庫 規(guī)規(guī) 劃劃 成成 本本 控控 制制 導(dǎo)導(dǎo) 則則 支護(hù)成本控制支護(hù)成本控制 土方成本控制土方成本控制 基礎(chǔ)成本控制基礎(chǔ)成本控制 前后樓夾角前后樓夾角 前后樓間距前后樓間距 地下室配。
17、動完成得更有效的過程.這 里的過程表示管理者發(fā)揮的職能,概括地 稱為計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制. 效率效率是管理極其重要的組成部分.管理還 必須使活動的實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),即追求活 動的效果效果. 對成本的基本認(rèn)識對成本的基本認(rèn)識 集團(tuán)性。
18、 對結(jié)構(gòu)成本的管理方法有個直觀和全面的了解.對結(jié)構(gòu)成本的管理方法有個直觀和全面的了解. u 通過結(jié)合實際案例的講解,使大家在以后實際的工作中,通過結(jié)合實際案例的講解,使大家在以后實際的工作中, 能夠更有針對性,提高工作效率.能夠更有針對性。
19、用.在浪費的這些費用中,僅有大約十分之一 有可能在施工過程中加以避免,而另外的90發(fā)生在設(shè)計環(huán)節(jié), 再優(yōu)秀的施工隊伍也無力挽回. 成本控制八講 一總圖規(guī)劃中的成本控制 二選擇優(yōu)秀設(shè)計團(tuán)體,深入理解行業(yè)法規(guī) 三產(chǎn)品類型戰(zhàn)略化,開發(fā)領(lǐng)域?qū)I(yè)化 。
20、后,經(jīng) 國圁資源行政主管部門測量確定癿建設(shè)用地圁地面積準(zhǔn)確界限由圁地供 應(yīng)圖標(biāo)明,共由兩個部分組成:代征地面積圁地使用權(quán)丌屬亍開収商, 圁地證上面也丌體現(xiàn)建設(shè)項目凈用地面積圁地證面積 建筑物占地面積:建筑物所占有戒使用癿圁地垂直投影面積,計。
21、招投標(biāo)管理方面有比較深刻的體會.理和合同招投標(biāo)管理方面有比較深刻的體會. 內(nèi)容內(nèi)容 龍湖成本管理與控制龍湖成本管理與控制 龍湖招標(biāo)投標(biāo)管理龍湖招標(biāo)投標(biāo)管理 龍湖的合同管理龍湖的合同管理 內(nèi)容內(nèi)容 龍湖成本管理與控制龍湖成本管理與控制 龍湖招。
22、變更洽商控制的重點 七施工索賠管理七施工索賠管理 八如何實現(xiàn)成本動態(tài)控制八如何實現(xiàn)成本動態(tài)控制 九竣工結(jié)算階段成本控制重點九竣工結(jié)算階段成本控制重點 十總公司項目公司成本管理體系十總公司項目公司成本管理體系 一可研階段成本控制的工作重點 可。
23、理洽商變更管理 合同爭議的解決合同爭議的解決 索賠審核索賠審核 對造價成本控制部門的工作建議對造價成本控制部門的工作建議 25 下下 午午 20 20 10 95 20 建筑工程管理架構(gòu)建筑工程管理架構(gòu) 1. 建筑工程管理架構(gòu)建筑工程管理架。
24、織直線職能式項目管理組織straighstraight t line and function type line and function type organization of project managementorganizati。
25、 紅線外煤氣大配套設(shè)計施工合同1.1.3.2 紅線外供暖大配套設(shè)計施工合同1.1.3.2 紅線外道路大配套設(shè)計施工合同1.1.3.2 增容費小計增容費小計 教育增容費1.1.4.1 水電煤氣增容費1.1.4.2 拆遷補(bǔ)償合同小計拆遷補(bǔ)償合同。
26、五號宋體1. 程序概況程序目的為了有效地控制工程成本支出,規(guī)范材料采購和材料款工程款的支出,以降低開發(fā)成本,提高公司經(jīng)濟(jì)效益,特制定本制度.程序風(fēng)險 程序范圍適用于惠州公司的財務(wù)預(yù)算管理.定義所涉及流程名稱財務(wù)預(yù)算管理流程客戶內(nèi)部客戶外部客。
27、環(huán)境對土方平衡的要求 挖土及場內(nèi)回填萬 M3 2 邊坡支護(hù)與擋土工程含噴 草 各種類型擋土墻平均單價 元M2 鋼筋砼檔土墻總面積萬 M2 1設(shè)計做多個方案比選,優(yōu)化擋土 墻設(shè)計; 2減少鋼筋砼擋土墻及預(yù)應(yīng)力錨鎖 3考慮環(huán)境單體建筑檔土的要求。
28、區(qū)內(nèi)配套工程費 五期間費用及其他稅費五期間費用及其他稅費 具體明細(xì)如下具體明細(xì)如下 一一 項目開發(fā)成本控制的內(nèi)容項目開發(fā)成本控制的內(nèi)容 費用項目名稱費用項目名稱 明細(xì)內(nèi)容明細(xì)內(nèi)容 一土地成本一土地成本 1 1 1 1 土地出讓金土地出讓金 。
29、建筑估算師學(xué)會專業(yè)估算師專業(yè)估算師 加拿大安大略省建筑估算師學(xué)會專業(yè)估算師加拿大安大略省建筑估算師學(xué)會專業(yè)估算師 美國成本估值工程師美國成本估值工程師 一一 威寧謝簡介威寧謝簡介 歐洲歐洲 DAVIS LANGDON EVEREST 澳洲澳。
30、流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 流程流程 KPI 責(zé)任部門責(zé)任部門崗位崗位 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 及時提供測算數(shù)據(jù)優(yōu)化建議 實施成本控制在目標(biāo)成本內(nèi) 流程關(guān)鍵點 流程關(guān)鍵點流程關(guān)鍵點 關(guān)鍵點說明關(guān)鍵點說明 支持文件支持文件 設(shè)計前期概念設(shè)計總體規(guī) 劃設(shè)計實施。
31、施建造標(biāo)準(zhǔn); 5營銷管理部:景觀分區(qū)建議,營銷費用計劃; 6財務(wù)管理部:資本化利息計算依據(jù)管理費用計算依據(jù). 本責(zé)任書已與相關(guān)部門討論并達(dá)成一致.執(zhí)行過程中,由成本管理部整體負(fù) 責(zé).各部門在控制責(zé)任成本的同時應(yīng)主動向成本管理部反饋相關(guān)信息。
32、成本控制不等于省錢 基本原則:基本原則:全員全控全員全控基于客戶細(xì)分基于客戶細(xì)分成本控制成本控制 合理規(guī)劃有效成本 嚴(yán)格控制無效成本 合理規(guī)劃有效成本 嚴(yán)格控制無效成本 之一:成本之一:成本規(guī)劃規(guī)劃 確定盈利模式 可售比 產(chǎn)品附送率 停車率。
33、管年龍湖工作經(jīng)歷,在成本控制管 理和合同招投標(biāo)管理方面有比較深刻的體會.理和合同招投標(biāo)管理方面有比較深刻的體會. PDF 文件使用 pdfFactory Pro 試用版本創(chuàng)建 內(nèi)容內(nèi)容內(nèi)容內(nèi)容 成本的概念和目標(biāo)成本的作用成本的概念和目標(biāo)成本。
34、房地產(chǎn)項目成本的十大構(gòu)成 當(dāng)前上海地區(qū)房地產(chǎn)項目成本主要有以下十部分所構(gòu)成: 一土地費用 從 2001 年開始,國內(nèi)土地獲取主要是通過招拍掛形 式,基本為熟地轉(zhuǎn)讓,即政府已完成七通一平.故土地費用一 般是指土地出讓金和相關(guān)土地契稅,原則上已。
35、制冷機(jī)風(fēng)機(jī)盤管光大國際中心 末端電制冷全風(fēng)管鍋爐供暖世茂奧臨 水環(huán)熱泵市政供暖科技財富中心洛克時代 國瑞大廈 水環(huán)熱泵燃?xì)忮仩t中國國際新聞中心 電制冷冰蓄冷國貿(mào)中心新疆大廈 高溫?zé)岜脺貪穸泉毩⒖刂铺旖蛘厩迦A節(jié)能樓 建筑能耗系統(tǒng)的監(jiān)測與評估 。
36、部移 交資料 經(jīng)辦人:專業(yè)主管:經(jīng)理:高級經(jīng)理: 城市運營管理部接 收資料 經(jīng)辦人:核算經(jīng)理 二二城城市市運運營營管管理理部部移移交交審審核核意意見見 審核后目標(biāo)成本金 額 經(jīng)辦人審核意見 可另附頁,另附頁需注明 簽名: 城市運營管理部審 。
37、部移 交資料 經(jīng)辦人:專業(yè)主管:經(jīng)理:高級經(jīng)理: 城市運營管理部接 收資料 經(jīng)辦人:經(jīng)理: 二二城城市市運運營營管管理理部部移移交交審審核核意意見見 審核后目標(biāo)成本金 額 經(jīng)辦人審核意見 可另附頁,另附頁需注明 簽名: 城市運營管理部審 核。
38、筑完整的成本管理業(yè)務(wù)平臺 成本管理中的困惑與解決成本管理中的困惑與解決 一成本管理理念一成本管理理念 房地產(chǎn)成本管理行業(yè)與角色特 征 房地產(chǎn)成本管理行業(yè)與角色特 征 六大要素:5W1H六大要素:5W1H 房地產(chǎn)成本管理認(rèn)識過程房地產(chǎn)成本管理。
39、務(wù)管理部:資本化利息計算依據(jù)管理費用計算依據(jù). 本責(zé)任書已與相關(guān)部門討論并達(dá)成一致.執(zhí)行過程中,由成本管理部整體負(fù)責(zé).各 部門在控制責(zé)任成本的同時應(yīng)主動向成本管理部反饋相關(guān)信息. 成本管理部 項目目標(biāo)成本控制責(zé)任書 作為指導(dǎo)項目各項工作的重。
40、責(zé)提供各設(shè)計階段的規(guī) 劃建筑景觀方案圖紙以供測算.成本管理部:編制計 劃并檢查計劃執(zhí)行情況, :進(jìn)行具體測算并根據(jù)測算結(jié)果提出 優(yōu)化建議,需要時進(jìn)行部門間的協(xié)調(diào),跟進(jìn)優(yōu)化建議后的測 算并編制結(jié)果報告,測算結(jié)果復(fù)核發(fā)布.采購管理部:進(jìn)行 招標(biāo)。
41、料禮品 媒體投放費用媒體投放費用 活動.活動. 人工成本:人工成本: 成本構(gòu)成:現(xiàn)場銷售人員工資成本構(gòu)成:現(xiàn)場銷售人員工資,現(xiàn)場保安及保潔工資現(xiàn)場保安及保潔工資. 控制方法:主要控制現(xiàn)場銷售人員固定編制控制方法:主要控制現(xiàn)場銷售人員固定編制。
42、1.項目成本控制的理念 2.項目論證拿地階段的成本管控 3.概念規(guī)劃階段項目策劃階段的成本規(guī)劃 4.項目設(shè)計管理階段的成本優(yōu)化 三三 設(shè)計中的成本管控通病與案例分析設(shè)計中的成本管控通病與案例分析 銷 計 工 程 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的VAC圖 項。
43、都 區(qū) 0.4557.50.495.143.50.323.343.50.343.545.50.363.647.50.383.755.50.414.0 番禺區(qū)0.657.50.495.143.50.323.344.50.343.546.50。
44、 作 ; 4. 整 理 和 歸 檔 成 本 核 算 文 件 和 招 投 標(biāo) 文 件 ; 5. 負(fù) 責(zé) 本 部 門 日 常 辦 公 事 務(wù) 管 理 ; 6. 完 成 上 級 交 給 的 其 他 工 作 . 。
45、省錢策略 一 成本邏輯與12個省錢策略 地產(chǎn)成本管理歷程 數(shù)據(jù)分析與儲存數(shù)據(jù)分析與儲存 項目可研項目可研設(shè)計管理設(shè)計管理建造管理建造管理合同結(jié)算合同結(jié)算 采購規(guī)劃采購規(guī)劃 動態(tài)反饋動態(tài)反饋及時結(jié)算及時結(jié)算事前定價事前定價步步跟蹤步步跟蹤準(zhǔn)確。
46、觀望資金斷鏈拐點雙限房經(jīng)適房廉租房 嚴(yán)冬的到來:降價流標(biāo)還會降嗎崩盤利潤下降 2房地產(chǎn)面臨的最大困難是什么 投入增加了收入降低了利潤壓縮了 利潤收入成本 結(jié)論: 項目利潤率下降和無利潤是目前面臨的最大困難項目利潤率下降和無利潤是目前面臨的最。
47、FARROW LAING 共共 102個辦事處及超過個辦事處及超過 5,500 名職工名職工 全世界最大的工料測量專業(yè)集團(tuán)全世界最大的工料測量專業(yè)集團(tuán) 歐洲歐洲 26 個辦事處個辦事處 中東中東 6個辦事處個辦事處 澳洲澳洲 13個辦事處個。
48、斷鏈拐點雙限房經(jīng)適房廉租房 嚴(yán)冬的到來:降價流標(biāo)還會降嗎崩盤利潤下降2房地產(chǎn)面臨的最大困難是什么 投入增加了收入降低了利潤壓縮了 利潤收入成本結(jié)論: 項目利潤率下降和無利潤是目前面臨的最大困難 未來一段時間,價格競爭將成為市場最重要的因素。
49、間門鎖原用 奧珀銅質(zhì)C3418T建議金凱登鋅合金推拉門拉手原用 奧珀銅質(zhì)SL916PS建議金凱登鋅合金一扇門配件門吸,合頁原用 奧珀建議金凱登3座廁主客衛(wèi)原用 TOTOCW894B 主衛(wèi)主衛(wèi)客衛(wèi)重新選款客衛(wèi)重新選款 主衛(wèi)同2000標(biāo)準(zhǔn)客衛(wèi)款。
50、量清單招標(biāo)管理工程量清單招標(biāo)管理工程量清單招標(biāo)管理工程量清單招標(biāo)管理成本管理數(shù)據(jù)庫的建立成本管理數(shù)據(jù)庫的建立成本管理數(shù)據(jù)庫的建立成本管理數(shù)據(jù)庫的建立房地產(chǎn)項目成本管理的基本內(nèi)容房地產(chǎn)項目成本管理的基本內(nèi)容房地產(chǎn)項目成本管理的基本內(nèi)容房地產(chǎn)項。
51、技術(shù)關(guān)鍵點兩個方面,通過經(jīng)驗總結(jié)實際工作案例分析進(jìn)行總結(jié)與思考,但是結(jié)構(gòu)成本往往是客戶最不關(guān)注的成本.前期設(shè)計管理階段結(jié)構(gòu)成本控制的質(zhì)量,直接影響整個項目的收益情況.本指引從結(jié)構(gòu)成本控制的管理思路和技術(shù)關(guān)鍵點兩個方面,通過經(jīng)驗總結(jié)實際工作案。
52、一章一可研版目標(biāo)成本拿地階段第一章 1.1可研版目標(biāo)成本制定依據(jù)第一章第一章第一章級數(shù)級數(shù)增值額與扣除項目的比增值額與扣除項目的比率率稅率稅率速算扣除系數(shù)速算扣除系數(shù)1不超過50的部分3002超過50100的部分4053超過100200的部。
53、見金色家園實例見金色家園實例二建設(shè)項目成本的構(gòu)成二建設(shè)項目成本的構(gòu)成及控制要點及控制要點 一項目成本概念一項目成本概念指建設(shè)項目按照建設(shè)內(nèi)容規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)指建設(shè)項目按照建設(shè)內(nèi)容規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)工期全部建成,并驗收合格交付使用所需工期全部建成,并驗收合格交。
54、地產(chǎn)項目設(shè)計階段工程造價控制解析 第五部分第五部分 房地產(chǎn)項目招投標(biāo)階段的造價控制講解房地產(chǎn)項目招投標(biāo)階段的造價控制講解 第六部分第六部分 房地產(chǎn)項目施工階段工程造價控制分析房地產(chǎn)項目施工階段工程造價控制分析 第七部分第七部分 房地產(chǎn)項目竣。
55、本化利息計算依據(jù)管理費用計算依據(jù).本責(zé)任書已與相關(guān)部門討論并達(dá)成一致.執(zhí)行過程中,由成本管理部整體負(fù)責(zé).各部門在控制責(zé)任成本的同時應(yīng)主動向成本管理部反饋相關(guān)信息.成本管理部05 年 4 月 15 日項目目標(biāo)成本控制責(zé)任書項目目標(biāo)成本控制責(zé)任。
56、過程.這里的過程表示管理者發(fā)揮的職能,概括地稱為計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制. 效率效率是管理極其重要的組成部分.管理還必須使活動的實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),即追求活動的效果效果.對成本的基本認(rèn)識對成本的基本認(rèn)識集團(tuán)性地產(chǎn)公司的成本管理體系集團(tuán)性。
57、商結(jié)果審批表 20附件 2:招標(biāo)文件及入圍單位審批表 21附件 3:工程評標(biāo)定標(biāo)審批表 22附件 4:工程約談記錄 23附件 5:投標(biāo)邀請書 24附件 6:開標(biāo)記錄 25附件 7:專業(yè)評審表 26附件 8:評標(biāo)報告 27附件 9:中標(biāo)通知書。
58、理所發(fā)生的全部費用的支出.如今,項目成本與過去構(gòu)成框架略有不同,隨著公司體制的改革與完善, 我公司已走入施工總承包的經(jīng)營方式, 項目成本的劃分也逐步細(xì)化完善.見施工成本構(gòu)成表.施工成本分包款單項工程分包主要是包工包部分零星材料 ,一般為一次。
59、何實現(xiàn)成本動態(tài)八如何實現(xiàn)成本動態(tài)控制控制九竣工結(jié)算階段成本控制重點九竣工結(jié)算階段成本控制重點十總公司項目公司成本管十總公司項目公司成本管理體系理體系一可研階段成本控制的工作重點n可行性研究:運用多種科學(xué)手段綜合論證一個工程項目在技術(shù)上是否可。
60、程1強(qiáng)電2弱電3給排水4消防5中央空調(diào)6電梯扶梯3裝飾及景觀工程1辦公內(nèi)裝飾2辦公外裝飾3辦公公共裝飾4商場室內(nèi)裝飾5幕墻6索模7網(wǎng)架8景觀工程9其他零星裝飾4工程設(shè)備材料采購1強(qiáng)電2弱電第 2頁 共10頁 Xx項項目目投投資資控控制制表表。
61、經(jīng)營活動或達(dá)到一定的目的,就必須耗費一定的資源人力物力和財力,其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本. ucost 生產(chǎn)某一產(chǎn)品所耗費的全部費用u成本就是項具體投資項目的總花費,生活消費不叫成本 u企業(yè)成本管理的誤區(qū)企業(yè)成本管理的誤區(qū)u一。
62、成本核實與總結(jié)工作.成本管理的參加者成本管理的參加者主要有主要有開發(fā)企業(yè)開發(fā)企業(yè)承包商監(jiān)理單位設(shè)計單位等承包商監(jiān)理單位設(shè)計單位等項目開發(fā)不同階段成本管理的主要內(nèi)容項目開發(fā)不同階段成本管理的主要內(nèi)容1 1項目策劃階段;項目策劃階段; 2 2設(shè)。
63、數(shù)數(shù)完完成成可可售售面面積積單單位位售售價價 成成本本一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入按按物物業(yè)業(yè)類類型型可售面積平米元平米萬 元萬元平米元平米萬 元萬元平米元平米住宅: 獨棟別墅 雙拼聯(lián)排別墅 多層住宅 小高層住宅層數(shù) 高層住宅層數(shù)商業(yè): 商鋪 寫字。
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